Медленное принятие обратимых решений убивает скорость, а поспешные необратимые — ставят компанию под угрозу. Рассказ о том как принимать решения так, чтобы команды чувствовали автономию, лидеры — уверенность, а бизнес — рост.

Расскажем, как продуктовые и технические команды оптимизируют работу: что ускоряет запуск новых продуктов, почему сокращаем бюрократию и исследовательскую работу, как принимаем осознанные риски и запускаем MVP за квартал — и как вся команда вместе с продуктом идет к результату без идеальных ТЗ и длинных процессов, чтобы делать больше на тех же ресурсах в нестабильной среде.

Технологическое управление быстро меняется: ИИ влияет на процессы, подходы к лидерству и оргдизайну команд пересматриваются. Дальнейшая эффективность компаний зависит от готовности менять устаревшие практики, переходить на прозрачные стандарты и давать командам больше самостоятельности.

Будущее — это баланс гибкости, ответственности и умения внедрять инновации в процессы, чтобы быстро адаптироваться к новым вызовам и укреплять доверие внутри организаций. Вместе со спикерами из ведущих компаний обсудим процессы, которые обеспечивают рост бизнеса, ответственность команд и устойчивость к технологическим изменениям, выводя организацию на новый уровень эффективности и доверия

Расскажу о том, какие барьеры стоят между инженером и менеджерским треком, а также о необходимых для роста ингредиентах, которые зачастую крайне далеки от привычного «нормально делай — нормально будет».

Практики кейс-интервью, оценки менеджерского опыта, проявление себя в бизнес-составляющей, разработка стратегий, реоргов, демонстрация системности, прокачка заметности — вся эта «духота» слой за слоем складывается в стратегию развития, которая может помочь вам добиться карьерных успехов. А я на примере вымышленного персонажа поделюсь вполне реальным опытом

Расскажу про то, что на самом деле под собой подразумевает «оценка опыта» руководителя, как провести её так, чтобы не просто получить ответы на вопросы, а заглянуть в процесс мышления кандидата и посмотреть как он делает выборы на своей позиции.

Вспомним, что любое собеседование это двусторонний процесс, и как начать «продавать» позицию, не доходя до вопросов кандидата.

Обсудим, как кейс отличается от проектирования и как собрать все необходимые дата-поинты для принятия решения о найме

Performance review часто завершается калибровками — обсуждениями, где руководители сравнивают результаты сотрудников и принимают финальные решения.

Это один из самых закрытых и неоднозначных процессов: где проходит граница между справедливостью, матрицей компетенций и «вкусовщиной», какие инструменты реально помогают, и как объяснить команде итоговые решения, чтобы не потерять доверие. А еще сравним, какие особенности этого процесса существуют в разных компаниях.

Формат: открытая дискуссия продуктовых, инженерных и аналитических лидеров с опытом управления командами и руководителями