Анонимность, NPS и процессы ИБ: что мы измерили на самом деле

Привет! Меня зовут Ирина Созинова, я эксперт по информационной безопасности в Авито. В 2026 году мы запустили абсолютно новое для себя направление — UX в информационной безопасности. Хотя Security UX в том или ином виде существует уже довольно давно (с тех пор, как в ИБ появились сервисы и услуги для сотрудников), измерять удовлетворённость ИБ-процессами — задача со звёздочкой. Потому что, например, сотрудник может считать процесс необходимым, но недолюбливать его за сложность. А если убрать анонимность? Готов ли он будет сказать правду или включит режим «социально желательного поведения»?

В этой статье я расскажу, как мы провели два замера в разных условиях анонимности и попытались понять, где заканчивается удовлетворенность и начинаются «безопасные» ответы.

NPS измеряет не удовлетворённость продуктом или сервисом, а готовность рекомендовать его другим. По оценке от 0 до 10 респондентов делят на три группы:

• 9–10 — промоутеры (promoters);
• 7–8 — нейтралы (neutrals);
• 0–6 — критики, или детракторы (detractors).

NPS = доля промоутеров минус доля детракторов.

Для внутренних процессов ИБ вопрос «Порекомендуете ли вы этот процесс коллегам?» может звучать неестественно. Сотрудник может считать его необходимым, но не рекомендовать из-за сложности или потому, что он неизбежен в принципе (например, аутентификация в системе). Поэтому NPS лучше использовать как общий «термометр», а не как самостоятельную оценку качества.

NPS хорошо работает как:

• простой индикатор динамики;
• способ сравнить процессы между собой;
• сигнал для поиска проблемных зон;
• понятная метрика для руководства;
• триггер для проведения глубинных интервью;
• инструмент приоритизации улучшений.

Например, процесс выдачи доступа имеет NPS −18, а процесс сообщения об инциденте — +12. Это не объясняет причины, но подсказывает, куда направить исследование в первую очередь.

Мы собрали пул процессов и сервисов, в которых непосредственно участвует конечный пользователь, составили анкету в духе «оцените удобство, простоту и достаточность информации того, с чем вы сталкиваетесь» и разослали её сотрудникам. И получили отклик! Неплохой, надо сказать. Цифры — чуть позже. Сотрудники охотно приняли участие в опросе, ставили оценки анонимно и от души. Самые активные, конечно, получили от нас призы.

Дальше — интереснее. Нужно было понять, какой уровень удовлетворённости для нас приемлемый, а какой — нет. По сути, путь тут тоже простой: работаем там, где есть с чем. Берём отзыв по факту, конкретную боль или проблему. Чем чаще «болит», тем выше приоритет. А если нет простого пути решения? Ищем, что может помочь устранить проблему косвенно или частично.

В итоге у нас есть первый срез, план работ, приоритеты и задачи.

Основные сомнения на этом этапе:

• Точно ли решение задачи поможет устранить проблему и повлияет на удовлетворённость?
• Будет ли заметно, что стало лучше, если после выполнения задач мы проведём следующий опрос?

В наш процесс мы добавили ещё одну обязательную активность: социализацию того, что мы делаем, в привязке к полученным комментариям и предложениям. Формат «Вы просили — мы сделали».

Итак, итоги подведены, задачи проработаны, часть из них даже закрыта, улучшения социализированы. Через полгода мы решили провести повторный опрос удовлетворённости, но задача оказалась сложнее, чем в первый раз. Основные челленджи:

• не пересечься с другими опросами;
• не потерять охваты;
• не быть назойливыми;
• упростить анкету.

Во второй раз мы провели опрос с меньшим количеством вопросов — своего рода контрольный срез. Ради сокращения анкеты, среди прочего, пришлось пожертвовать её анонимностью: информацию об отделе сотрудника собирали в фоновом режиме, а для прохождения нужно было предварительно авторизоваться.

В целом такой подход к неанонимным вопросам не новый: у нас привыкли высказываться довольно прямолинейно.

Что в итоге после первого опроса и контрольного среза по итогам полугодия? Наш NPS вырос. Но важно, что он вырос именно тогда, когда опрос перестал быть анонимным, а response rate (уровень отклика) снизился в два раза.

Наконец, подхожу к главному вопросу статьи: мы действительно улучшили процессы ИБ или просто начали получать более «безопасные» для работодателя ответы?

Падение RR может объясняться несколькими причинами:

• высокая загруженность под конец года;
• перенасыщение опросами в этот же период.

Более высокий NPS во втором замере также может объясняться несколькими причинами:

• процессы действительно улучшились;
• во втором замере ответили в основном более лояльные сотрудники;
• недовольные сотрудники просто отказались отвечать;
• сотрудники смягчили оценки, так как считали ответы идентифицируемыми;
• косвенный признак: возникла усталость от опросов;
• косвенный признак: условия проведения опроса отличались по времени, коммуникации или формулировкам.

Ключевой вывод: при изменении условий анонимности сравнивать NPS напрямую уже нельзя — нужны оговорки.

1. Изменение доли промоутеров и детракторов. Если детракторов стало значительно меньше, возможно, они просто не дошли до опроса.

По графику видно, что доля детракторов не изменилась, и это хорошо. Можем считать, что гипотеза о том, будто недовольные сотрудники просто отказались отвечать, не подтвердилась.

2. Изменение response rate в разбивке по крупным функциям. Если RR просел неравномерно, то выборка не совсем репрезентативна (особенно для специфичных вопросов по этим функциям).

График показывает RR по крупным функциям в начале и конце года. Видно, что RR снизился во всех функциях, при этом без критических отклонений.

«Насколько безопасно для вас честно оценивать процессы ИБ в этом опросе?» Может быть, стоило добавить этот вопрос. Это помогло бы напрямую проверить гипотезу о том, что сотрудники смягчили оценки из-за страха идентификации.

Мы с помощью LLM проверили наличие социально желательных комментариев. Нашли такие формулировки: «правильно усилить контроль», «обязать», «напоминать», «проверять знания».

Во втором опросе доля таких комментариев примерно в два раза больше. Это согласуется с гипотезой о влиянии неанонимного формата, но само по себе её не доказывает: во втором опросе также изменились формулировки вопросов и увеличилось количество открытых полей.

Подводя итоги, хочу зафиксировать несколько выводов.

1. NPS — это не диагноз

Если между двумя замерами меняются анонимность, response rate или состав аудитории, изменение NPS нельзя автоматически считать улучшением процесса — стоит критически оценить другие метрики. Либо нужно максимально сохранять параметры опроса неизменными.

2. Анонимность — это про чистоту данных

Если сотрудник начинает подозревать, что его ответ можно идентифицировать, включается режим социально желательного поведения. И вы получаете не срез реальности, а срез того, каким сотрудник хочет казаться.

3. Response Rate как индикатор репрезентативности

Падение RR с 30% до 15% само по себе не катастрофа, если оно равномерное. Но в сочетании с другими изменениями (анонимность, усталость от опросов, сезонность) оно превращается в красный флаг.

4. И самый важный вывод

Замеры NPS — это действительно полезный инструмент. Но важно помнить: если «безопасный путь» дольше, сложнее и менее предсказуем, чем обходной, пользователи будут обходить требования ИБ независимо от того, насколько хорошо они оценивают саму службу безопасности и её процессы.