Из середнячков в помидоры: прикладной гайд, как мидл-аналитику вырасти до синьора

Статьи analytics

Привет, меня зовут Ирина Хабенская, я руководитель направления аналитики в Авито. Хочу поделиться прикладными пошаговыми советами по развитию ключевых софт-скиллов. Статья будет полезна мидл-аналитикам, которые хотят дорасти до синьора.

Помимо работы в Авито я также являюсь ментором на площадке GetMentor, где я охотно делюсь со всеми желающими своими знаниями в части аналитики маркетинга и помогаю в вопросах карьерного роста.

Часто я сталкиваюсь с таким запросом от ребят-мидлов: «харды уже ого-го, но лычки синьора почему-то не дают». На основании своего опыта я хочу поделиться в этой статье наиболее распространёнными софтовыми навыками, которых и не хватает сильному мидл-аналитику, чтобы сделать последний рывок до синьорства.

Я также часто рассказывала этот материал и встречала комментарии уровня «Да, чертовски полезно, со всем согласен!», но также в глазах аналитиков читалось «А делать-то что?». Поэтому я добавила в статью прикладные пошаговые советы, которые помогут не просто получить полезную информацию «на подумать», но и начать реально расти.

В этой статье

Ключевая ошибка: режим ожидания
Блокер: неэффективные коммуникации с заказчиком
Блокер: нет инициативности
Блокер: нет экспертности на встречах
Полезно запомнить

Ключевая ошибочная установка: режим ожидания

Начну с небольшого, но важного отступления. Перефразируя классику: инициировать развитие сотрудника — дело рук самого сотрудника.

Иногда джуны и мидлы считают, что их рост — обязанность руководителя. Они думают, что тимлид обязан предлагать курсы, давать на каждом 1-1 обратную связь и читать мысли, чтобы понять истинную мотивацию сотрудника. Это заблуждение.

Да, без опытного тимлида или ментора развиваться сложно. Тем не менее инициировать рост должен ты сам, поскольку именно ты — самое заинтересованное лицо в собственном развитии.

Некоторые компании, особенно среди Big Tech, стараются помогать своим работникам расти. Например, мы в Авито вкладываем в рост сотрудников много сил. Стараемся сделать максимально прозрачные критерии перехода между уровнями. Тимлиды регулярно оценивают рост аналитиков в соответствии с матрицей компетенций, чтобы наметить следующие шаги в развитии.

Чтобы сотрудники поддерживали высокий уровень профессионализма, оплачиваем обучение на курсах, растим кадры в Академии Аналитиков Авито, периодически проводим митапы и многое другое. Но чтобы воспользоваться этими возможностями, надо проявить инициативу.

Не надо ждать, а надо пользоваться возможностями компании и проявлять инициативу

Что делать

Пойми мотивацию. Что для тебя означает рост? Чего ты хочешь добиться на самом деле: денег, достижения, признания в компании или комьюнити, чего-то ещё?

Сформулируй для себя понятие «синьор». Возможно, в твоей компании уже есть подробное описание, тогда воспользуйся им. Но если уровни не формализованы, можешь ориентироваться на матрицу компетенций от Авито Тех. В ней подробно и понятно описано отличие разных уровней аналитиков.

Поговори с тимлидом. Это человек, у которого больше всего инструментов, чтобы помочь тебе вырасти. Вот что стоит сделать во время разговора:

✔ Получи обратную связь: спроси, чего тебе не хватает до желаемой позиции (с примерами!).

✔ Вместе сформулируйте критерии перехода на позицию синьора.

✔ Наметьте шаги для достижения цели.

Помни, что инициатива на каждом шаге должна идти от тебя! Не жди, пока тимлид сам предложит какое-то упражнение.

Мы разобрались с ключевой установкой, а теперь рассмотрим наиболее распространённые софтовые блокеры роста.

Блокер: неэффективные коммуникации с заказчиком

Синьор-аналитик должен достигать амбициозных целей и приносить значимую пользу бизнесу. Чтобы этого добиться, важно эффективно взаимодействовать с коллегами — заказчиками аналитики. То есть людьми, которые принимают решения на основании данных, собранных аналитиком, будь то дашборд или проведённое исследование.

Качественно выстроенные коммуникации позволяют быстрее понимать задачи и меньше времени проводить в дискуссиях. Если между аналитикой и бизнесом выстроены эффективные и доверительные отношения, решения становятся воистину data-driven.

Не все аналитики (да и люди в целом) умеют эффективно общаться. Существует две вредные крайности в отношениях с заказчиками:

📌 Считаю, что заказчик приносит неинтересные задачи, из-за чего я не успеваю делать крутые штуки.

📌 Не умею говорить «нет», из-за чего стремлюсь решить все задачи заказчиков любой ценой.

Разберёмся с ними по отдельности.

Заказчик со «скучными» задачами. Бывает, что мидл воспринимает заказчика не как бизнес-партнёра, а как человека, который приносит не важные задачи, поэтому не хочет разбираться в его проблемах. В результате из-за неэффективных коммуникаций в первую очередь может пострадать бизнес, который оба стремятся улучшать.

Вот какие мысли формируют такой образ заказчика:

Приносит неинтересные задачи, которые отвлекают от важного проекта!
Не хочет внедрять мои рекомендации, над которыми я работал последние полгода!
Не понимает сложности того, что просит. Нам это год делать, а когда сделаем, уже будет не надо. Мне не хочется браться за такую работу!

Если у тебя появляются похожие мысли, значит, стоит поработать над эффективностью коммуникаций.

В первую очередь поставь себя на место заказчика и представь, как ему поможет аналитика. Что можно сделать, чтобы разобраться с болью заказчика? Какие ограничения, включая вопрос скорости реализации, есть у такого решения?

Что делать

Попробуй на следующей встрече с проблемным заказчиком поговорить по-новому:

Уточни истинные цели и боли: Какую проблему заказчик хочет решить или чего хочет добиться? Как заказчик будет использовать результат задачи?

Дай все необходимые вводные для совместного принятия решений. Это могут быть и бизнес-решения, и расстановка приоритетов между задачами. Пример таких вводных:

— Сложность задачи, время на реализацию, ограничения.

— Видение результата твоей работы и то, как заказчик сможет его использовать.

— Какие задачи отодвинутся, если ты возьмёшь эту задачу в работу.

— Какие ты видишь альтернативные пути решения истинной цели.

Советы

Не старайся всегда противостоять. Сначала покажи, что ты понимаешь боль заказчика, и только потом предлагай свое видение решения. Не забудь аргументировать, почему оно лучше изначального предложения заказчика. Эти фразы могут помочь: «Я понимаю, что ты имеешь в виду», «Я понимаю твою проблему», «Понимаю, почему ты считаешь это полезным».

Отвергая — предлагай. Например, можно сказать так: «Я бы предложил здесь не <решение заказчика>, а <твоё решение>, потому что…».

Синхронизируйся заранее. Не берись за задачу, пока не договорился с заказчиком о том, какой у неё будет образ результата, и как будет использоваться результат. Если ты полгода создавал наикрутейшую модель, но не продал идею о её полезности заказчику — работа пойдёт в стол.

Не умею говорить «нет». Бывает, что к аналитику приходят с очень важно-срочной задачей вне общепринятых процессов, например, вне спринта. Часто это какие-то ad-hoc задачи (быстрые разовые), мелкие баги или вопросы по существующим инструментам.

Как не надо давать задачи аналитику

Действительно, бывает так, что нужно поменять заранее оговорённые приоритеты, но в случае мидлов большинство таких задач могут быть не важными или не срочными, а то и всё сразу. Представим себе ситуацию, когда мидл-аналитик в попытке казаться умелым и сильным берётся за всё, о чём его просят. Вот к чему это может привести:

1. Пострадают цели компании. Это худшее, что может случиться. Получится ситуация, в которой мидл будет выполнять задачу, слабо влияющую на бизнес, вместо действительно важного проекта. В итоге бизнес будет медленнее бежать к своей цели. И чем больше такие задачи будут двигать основные проекты — тем хуже.

2. Пострадает сам мидл. Если аналитик постарается угодить всем, придётся работать по 25 часов в день, а такой подход грозит (да-да!) выгоранием. Себя любимых нужно беречь.

3. Пострадает мотивация аналитика. Если взять избыток задач, появляется риск не успеть сделать их вовремя. В результате заказчики, которые уже озвучили сроки своему руководству, будут злиться, поскольку у них поедут дедлайны. И, вуаля, вместо довольных коллег и желанного признания аналитик получает удар по мотивации и репутации. Пообещать и не сделать значительно хуже, чем изначально обговорить реалистичные сроки.

Что делать

Если к тебе пришли с важно-срочной задачей, первым делом убедись, что задача:

а) важная,

б) срочная,

в) твоя.

Если твой бэклог переполнен, и хотя бы одно из условий не соблюдено — не берись за неё сейчас. Предложи заказчику завести задачу и пройти приоритизацию в рамках общих процессов.

Советы

Вот что можно сказать заказчику:

«Какие решения ты хочешь принять на основе этих данных?»

«Действительно ли решение необходимо принять срочно? Что случится (не случится), если я возьму задачу позднее в рамках спринтов (планирования)?»

«Точно ли нет более быстрого способа посмотреть на данные? Нет ли уже существующего отчёта или ответственного аналитика?»

«Точно ли ты понимаешь приоритеты? Если я возьмусь за твою задачу, то сдвинется проект X на N дней».

Синьор-аналитик в первую очередь думает о полезности задачи для бизнеса и умеет расставлять приоритеты. Если для этого нужно кому-то отказать — отказывает и объясняет, почему другой проект приоритетнее.

Также не надо бояться привлекать в спорных случаях тимлида. Как правило, приоритизация задач лежит в его зоне ответственности.

Блокер: нет инициативности

Чтобы мидлу стать синьором — надо вести себя соответственно. От синьоров ждут не только выполнения задач, на которые указал тимлид, но и проактивной генерации проектов в бэклог. Причём не задачи уровня «я тут мелкий баг нашёл, надо бы починить», а крупных проектов, которые значимо повлияют на цели бизнеса. Сильный синьор-аналитик всегда находится в пассивном поиске задач — подмечает недостатки или возможности и придумывает к ним решения.

Инициатива синьора-аналитика значимо влияет на развитие бизнеса: тимлид зачастую не имеет глубокого погружения в проект синьора-аналитика, поэтому не видит все возможности, а заказчик может не представлять себе потенциал аналитического инструментария. Только глубоко погруженный в проект синьор-аналитик может рекомендовать подходящие аналитические решения для увеличения бизнес-показателей.

Бывает, что мидл-аналитик качественно справляется с задачами из бэклога, но ничего не предлагает сам. Тимлид не видит инициативности и глубины погружения в вопросы бизнеса, а значит, не готов повышать такого специалиста. Соответственно, если мидл хочет вырасти до синьора, он должен искать точки роста в проекте.

Хорошая новость: практически любой аналитический проект порождает новые вопросы и задачи. Чтобы их найти, важно научиться задавать себе вопросы. К примеру, вот что аналитик может спросить сам у себя:

❓ Как улучшить проект так, чтобы он мог принести больше пользы?

Пример: компания впервые провела региональный тест для нужд одного из отделов. После презентации результатов оказалось, что прочие отделы тоже хотят проводить подобные тесты. Синьор-аналитик может предложить сделать удобный фреймворк на базе его исследования, чтобы каждый мог легко провести такой тест, не пересекаясь с другими командами.

❓ Почему мы определили в задаче это понятие именно так, а не иначе?

Пример: Необходимо посчитать количество новых пользователей. Для скорости тимлид определил, что «новичок» — это «регистрация». Синьор-аналитик сразу заметит возможность копнуть глубже: нет ли в регистрациях мультиаккаунтов? Нужно ли считать новичками тех, кто заходит впервые за 5 лет? Так в бэклог может лечь проект по корректному определению новых пользователей, который поможет точнее изучить аудиторию.

❓ Почему данные выглядят именно так?

Пример: поступает задача от менеджера: «построить воронку пользовательского пути с вот такими шагами». После построения оказалось, что воронка имеет вид «гусенички» из-за некорректно сформулированных этапов.

Синьор-аналитик обязательно спросит себя «почему так?». В результате может родиться проект по выстраиванию корректной воронки с продуманными шагами пользователя, из которой можно будет вынести рекомендации для продукта.

Что делать

Чтобы научиться копать глубже в продукт, можно проделать специальное упражнение. В следующий раз:

1. До начала реализации письменно декомпозируй задачу, — создай пошаговый план из 3—7 пунктов.

2. В процессе реализации задай себе минимум 3 вопроса, которых не было в вашем плане. Выпиши их.

3. Придумай аналитические упражнения, которые помогут ответить на новые вопросы. Выпиши их.

----- Повторяй для каждой задачи, пока не сформируешь новую привычку -----

4. Просей предложения из п.3 через сито адекватности, например, через RICE-приоритизацию, ну или просто собственное экспертное видение =). Если какое-то из предложений имеет смысл — неси тимлиду и кладите в бэклог. Помни, что без этого пункта остальные бесполезны.

Блокер: нет экспертности на встречах

Для синьор-аналитика мало быть экспертом, нужно ещё и выглядеть таковым. Аналитиков ценят не только за знание статистики, но и за критическое мышление. В такой ситуации отношения с коллегами уже больше напоминают партнёрство, в рамках которого бизнес-партнёры аналитика периодически приходят к нему посоветоваться: приносят идею и просят прокомментировать.

Некоторые мидл-аналитики в эти моменты теряются и отмалчиваются, предоставляя слово более опытным коллегам. Внутренне они сожалеют, что не могут быть полезны, и восхищаются опытом коллег. Действительно, чем больше опыта — тем проще с ходу прокомментировать новую информацию. Тем не менее навык экспресс-аналитики можно развивать!

В таких ситуациях важно помнить:

📌 Во время таких встреч нельзя провести глубокий анализ предложения. Как правило, от тебя ждут быстрой проверки на красные флаги и возможные риски в твоей экспертной области.

📌 Ты — специалист в своей экспертной области. Твоё мнение ценно.

📌 Всегда аргументируй свою позицию.

📌 Если позиции нет — признай это и возьми паузу, чтобы сформировать мнение.

Что делать

✔ Подумай, какие вопросы ты задашь себе, если бы у тебя было время подумать. Выпиши их.

✔ Во время следующей встречи воспользуйся заранее подготовленным списком и постарайся ответить на вопросы для себя и коллеги, который пришёл за советом.

Возможные вопросы

❓ Какую проблему мы хотим решить? Она достаточно весомая, чтобы браться за неё?

❓ Предлагаемое решение позволит разобраться с проблемой? Есть ли другие, более удачные подходы?

❓ Какие плюсы и минусы у решения?

Вы можете уточнять разные аспекты:

✔ Скорость реализации, решения или поддержки.

✔ Потенциал решения разово и в перспективе, скорость получения эффекта на бизнес.

✔ Приоритетность в бэклоге — когда сможешь заняться, если нужен твой ресурс.

✔ Может ли решение привести к деградации в других инструментах/ процессах?

✔ Кого из смежных команд затронет это решение?

Советы

Вот что можно сказать, чтобы получить больше времени и информации:

«Дай мне минуту подумать». … «Я подумал и считаю, что так правильно, потому что…».

«Чтобы сформировать позицию по этому вопросу, мне нужно больше информации от коллег. Я вернусь с комментариями в следующий понедельник».

«А какую задачу ты решаешь?»

«Да, я понимаю твою позицию, но я бы рекомендовал <твоё решение>, чтобы решить твою задачу потому-то»

Со временем ты начнёшь автоматически анализировать предложение коллеги по сформированному списку вопросов и будешь выглядеть таким же уверенным в себе экспертом, как старшие коллеги!

Полезно запомнить

В этой статье мы разобрали топ софт-скиловых блокеров для роста:

👉 Неэффективная коммуникация — мидл не всегда пытается понять заказчика, из-за чего не помогает бизнесу расти и поэтому не растёт сам.

👉 Отсутствие инициативы — аналитик не ищет точки роста для бизнеса. А руководство не желает повышать специалистов, которые не хотят идти вперёд.

👉 Недостаточное проявление экспертности — мидл отмалчивается, когда у него просят экспресс-совета.

Мой опыт подсказывает, что самая частая проблема мидл-аналитика на пути к синьорству в том, что он не разговаривает с руководителем о пожеланиях и намерениях. Это значит, что он не понимает критериев перехода в новую роль, не получает обратной связи и не составляет план развития. Если ты узнал себя — поговори со своим тимлидом на ближайшей же встрече!

А если у тебя по какой-то причине нет сильного тимлида, который мог бы помочь в вопросе роста — найди себе ментора. Например, на платформе GetMentor, где собрались специалисты в разных областях, готовые помочь с развитием. Ментор поможет тебе сформулировать цели и достичь их.

Конечно, эта статья не сделает тебя синьор-аналитиком уже в следующем месяце, но может подтолкнуть в нужном направлении. Главное — твоё проактивное желание стать синьором!

А чтобы расти было интереснее и в кругу единомышленников — подписывайтесь на канал «Коммуналка аналитиков». Там мы делимся лайфхаками, рассказываем интересные кейсы и публикуем вакансии.