Как подготовиться к переходу на роль тимлида и как вернуться, если не вывезли

Статьи management

Привет! Меня зовут Аня Ледовская, я Acting Division Lead в Авито. Переход на новые роли всегда связан с ростом уровня стресса и нагрузки. Часто приходится поддерживать задачи «из прошлого», а в какой-то момент можно обнаружить себя работающим за двоих. Чтобы принять осознанное решение о переходе и подготовиться к трансформации, я советую разобраться со своей мотивацией.

В статье поделюсь своим опытом роста из аналитика-сеньора в тимлида, расскажу, что ждёт вас в момент перехода на новую позицию, и дам советы на случай, если поняли, что не вывозите.

Материал пригодится специалистам на сеньорных позициях, которые готовятся перейти к менеджерской роли, а также руководителям с небольшим управленческим опытом, которые уже получили команду, но поняли, что что-то не получается.

Часть первая: какие вопросы задать себе, прежде чем переходить на роль тимлида

Перед тем как соглашаться новую роль или инициировать свой переход, я рекомендую остановиться и ответить себе на такие вопросы:

Хочу ли я становиться руководителем команды? Самый важный вопрос и источник вашего топлива в будущих испытаниях. Рост в тимлида может восприниматься как логичное продолжение карьеры эксперта, но на самом деле работа руководителя часто требует совершенно других навыков и не обязательно принесёт пользу сотруднику и команде в целом.

Сильный эксперт — ценный актив компании для поиска новых точек роста и работы с нестандартными задачами. Поэтому часто такие специалисты ценятся в компании наравне с тимлидами.

Как точно не надо делать. Отдельно стоит обратить внимание на ситуации, когда компания остро нуждается в руководителе разросшейся команды. Если вам предлагают такую роль, в первую очередь опирайтесь на себя, потому что вместе с благодарностью за спасение команды также идут и требования от новой роли. Согласие на позицию, которая не соответствует вашему видению собственной карьеры, чревато выгоранием и конфликтами в будущем.

Интересен ли мне продукт и тема? Как тимлид вы будете работать с мотивацией сотрудников: продавать им идеи исследований и генерировать задачи. Ваша увлечённость продуктом сильно поможет делать это всё легко и искренне.

Готов ли я сильно больше общаться с людьми? Встречи 1-1, планирование, работа с конфликтами — всё это не просто дополнения, а часть из важных задач, которые должен делать тимлид.

Хочу ли я регулярно делать задачки руками или готов делегировать? Чем больше подчинённых, нагрузки по координации проектов, коммуникации, тем меньше времени остаётся на выполнение задач.

В Авито мы ориентируемся на то, что тимлид с тремя подчинёнными может тратить до 50% рабочего времени на выполнение задач. С ростом команды до 6 человек, скорее всего, такого времени не останется. В зависимости от того, насколько ценно для вас сохранить возможность делать задачи руками, стоит выбирать размер команды и решать, хотите ли вы вообще руководить.

Чем больше команда, тем ниже вероятность, что у вас будет время на самостоятельное выполнение задач.

Как было у меня. В компанию я пришла на позицию джуниор аналитика из FMCG. За время работы в Авито успела показать себя как классный специалист, заонбордить несколько новичков и заслужить доверие для управления людьми.

Потом, будучи мидлом, я онбордила несколько аналитиков в своей команде, а когда стала сеньором, уже руководила одним аналитиком своего направления.

В Авито у любого синьора есть возможность взять на себя ответственность за одного-двух коллег в команде. Часто это происходит, когда направление делят между собой всего пара аналитиков. В таком случае сеньор обычно берёт ответственность за декомпозицию и выполнение задач, поиск исследований, развитие коллеги, а HR-вопросы остаются на формальном руководителе.

Часть вторая: как справляться с нагрузкой на первых этапах

Как мы обсуждали выше, при переходе на роль руководителя первое время всегда приходится работать на двух ролях одновременно. Я люблю представлять это как две шапочки, которые мы периодически меняем — погружаемся в задачи максимально глубоко или фокусируемся исключительно на целях проектов, делегируя остальное.

Есть риск, что знакомые задачи и старые проекты будут отнимать слишком много времени, так как новое всегда вызывает дополнительные сложности и откладывается на потом. У кого-то может случиться наоборот — и новые задачи увлекут молодого менеджера с головой.

Чтобы не было сильного перекоса в одну или другую сторону, подойдёт простой набор инструментов:

cледите за целями на первые 3–6 месяцев, они сфокусируют вас на самом важном;
cоберите роадмап вашей загрузки на неделю, месяц или квартал, чтобы ясно видеть, когда вы ожидаете от себя слишком много, а затем делегируйте задачи;
cтавьте слоты в своём календаре под задачи, на которые сложнее всего переключиться.

Чаще всего вам придётся обеспечивать непрерывность процессов на позиции, откуда вы переходите, поэтому на них забить не получится. Но для защиты менеджерского грейда в зачёт пойдут проекты и компетенции уже новой роли, поэтому особое внимание стоит уделить ожиданиям от тимлидов и обучению. Об этом мы поговорим далее.

Как было у меня. В Авито распространена практика личных целей для руководителей на период перехода на новую роль. Заняв роль руководителя трёх аналитиков разных направлений доставки, я унаследовала оценку успешности их ключевых проектов в свои личные цели, а также разделила с компанией цели по выполнению ключевых показателей.

Наследование проектов подчинённых в мои цели подталкивало меня ко всяческому содействию в важных процессах команды. Иногда это лежало в зоне экспертности, а иногда достаточно было напоминать о важности регулярного продвижения в проекте.

Поддерживая процессы моей предыдущей команды, я проводила запуск и анализ А/В-тестов, разбирала с продактом гипотезы для новых запусков и так далее. Для управления нагрузкой я каждый квартал составляла роадмап со своими задачами, где отмечала оба типа своей загрузки.

Это помогло мне, например, высвободить время в период подготовки к перформанс ревью своей команды, где я была менеджером, и защиты проектов вместе с продактом команды, где я была на «испытательном сроке» как руководитель.

Как и чему учиться на первых этапах

Навыки менеджера отличаются от того, что аналитики и другие эксперты развивают, будучи специалистами. От сеньоров в компаниях обычно требуется быть экспертом в своей зоне и уметь выполнять сложные задачи. Тимлид же больше сфокусирован том, чтобы работать с командой, заниматься мотивацией сотрудников и следить за глобальными целями по продуктам.

Из-за изменений зоны ответственности у специалистов на первых этапах могут возникнуть трудности.

О типичных проблемах начинающих тимлидов рассказывала в другой статье product unit lead Авито Галя Ширанкова — «Ошибки молодого лида: что меняется, когда у тебя появляется команда».

Я расскажу, чему, на мой взгляд, нужно будет поучиться после перехода в новую роль.

Стоит отметить, что при переходе на руководящую роль, то, чему вы учились на всём своём пути до сеньора, никуда не исчезает. Все эти навыки также полезны и в работе менеджера.

Например, в Авито на сеньорных позициях сотрудники уже умеют управлять своим временем, договариваться со смежными командами в больших проектах, решать проблемы бизнеса, превращая путь к цели в набор атомарных задач. Все эти навыки очень пригодятся и для управления командой. Если у вас нет подобных компетенций — советую начать с них.

Если все эти навыки у вас уже есть, то я рекомендую следующее:

учитесь находить общий язык с совершенно разными людьми и разбираться со сложными ситуациями в команде. Поскольку в менеджменте в задачи в основном сфокусированы на работе с людьми в команде и вне её, необходимо научиться взаимодействовать с коллегами разного темперамента и погружённости в ваш контекст. Менеджеру важно уметь давать обратную связь и разрешать напряжённые ситуации с сотрудниками, которые не соответствуют ожиданиям.
изучите базу по психологии управления — узнайте, какие типы мотивации и стили управления бывают. Так вы поймёте — все менеджеры разные. Какие-то более строгие и требовательные, какие-то становятся «душой компании» и воспринимаются на равных, а кто-то предпочитает регламентировать работу в команде правилами, чтобы обеспечить прозрачность ожиданий.
Все эти варианты не плохие и не хорошие, они обеспечивают разнообразие сильных сторон в командах, дают возможность сотрудникам найти подходящего по стилю менеджера и снижают риски компании за счёт диверсификации.
обращайтесь к коллегам за обратной связью. Сформулируйте свой вопрос в виде проблемы или ситуации — многие не осознают свою экспертизу, пока не узнают, что ответ не так прост для окружающих. Короткий разговор за обедом или получасовой 1-1 позволяет увидеть ситуацию с другой стороны и узнать, какие есть способы для решения вашей ситуации, отличные от того, чему учили на курсах или от опыта вашего руководителя.

Откуда я черпаю знания:

Корпоративные курсы. Например, в Авито сотрудники могут учиться в школе тимлидов. Проверьте, возможно, и в вашей компании есть внутренние курсы для сотрудников или отдел развития, в котором можно запросить ресурсы на своё обучение.
Книги. Я рекомендую почитать: «Смелость не нравиться». Автор рассказывает, как быть смелее в выражении своей позиции и справляться с негативными реакциями окружающих. А такое случается в менеджменте.
Подкасты. Среди подкастов от спикеров-аналитиков мне нравится — «Это считается». Участники подкаста приводят много примеров из работы с бизнесом, заказчиками, продактами, рассказывают про увольнения и приводят примеры реальных кейсов, как превращали аналитику из функции в партнёра.
Также я рекомендую подкаст «Свободнй слот» от команды AvitoTech: в нём много примеров менеджерских кейсов — от тимбилдингов до карьерных стратегий.
Видео. Я смотрю ролики, где предприниматели с маркетплейсов рассказывают, как построили свой бизнес. Это помогает мне лучше понимать продавцов Авито и узнавать про их боли и потребности быстро и совершенно бесплатно. Например, нравится формат канала Forbes.

Как учиться — решать вам, а я лишь призываю не ограничиваться лишь курсами по менеджменту и обращать внимание на другие источники знаний.

Как очертить границы своей ответственности

Когда вы переходите с позиции аналитика конкретного продукта в роль руководителя, первое время ваша зона ответственности будет размыта. Это касается как личных задач руководителя, так и ответственности за результат команды, которой вы руководите.

Вот на какие вопросы вам придётся ответить:

Какие из задач, которые не относятся к прямым обязанностям команды, сотрудники всё же должны выполнять?

Руководитель должен уметь фильтровать входящие в команду запросы и отделять релевантные темы от тех, с которыми коллегам стоит обратиться в другие команды.

Я советую обсуждать ситуации, когда вы сомневаетесь в релевантности входящих запросов, со своим руководителем, а также на совместных встречах руководителей вашего уровня. То есть с руководителями команд, куда хотите переадресовать запрос.

Где заканчивается личная ответственность сотрудника за задачу и начинается общая ответственность команды? Когда мне стоит включиться, чтобы обеспечить успешность проекта?

В данном случае вам нужно балансировать между самостоятельностью, развитием ваших сотрудников и при этом держать руку на пульсе, чтобы важные проекты выполнялись качественно и в срок.

Эта дилемма достаточно опасная, потому что, перехватив инициативу у сотрудников, вы рискуете присвоить себе их заслуги, сделанные на более ранних этапах, что снизит их мотивацию. А постоянная «подстраховка» в сложных задачах лишит команду внутреннего стимула к профессиональному росту, так как все сложные ситуации будет решать руководитель, не давая возможности попробовать свои силы.

Конечно, точного ответа тут нет. Руководитель должен сам решать, как поддерживать самостоятельности сотрудников и при этом следить за качеством выполнения задач.

Должен ли я как руководитель постоянно заботиться о комфорте и мотивации сотрудников моей команды?
Чем я могу быть полезен, кроме своих обычных обязанностей?

У ваших подчинённых могут быть самые разные ожидания от руководителя, и это стоит проговорить до того, как в вас кто-нибудь разочаруется. В процессе работы вы будете неожиданно открывать для сотрудников новые перспективы и способы решения проблем — не стесняйтесь спрашивать не только про ожидания, но и про то, чем вы были полезны этому человеку как тимлид. Ответ на этот вопрос, скорее всего, откроет дополнительные мысли о ценности вас как руководителя.

Как было у меня. Какое-то время у меня был один подчинённый, с которым мы вместе занимались опытом продавцов в Авито Доставке. Получив официальный статус тимлида, я стала руководить уже тремя аналитиками — добавилось два аналитика из команды опыта покупателей в Доставке. В течение года количество подчинённых выросло до шести человек — в направлениях покупателей и продавцов появились дополнительные команды с аналитиками, которые стали моими подчинёнными.

В итоге, когда я отвечала за обе стороны пользовательского опыта в Доставке, — покупателей и продавцов —, мне стало сложно находить границы своей ответственности. Казалось, что каждый вопрос о доставке всегда касался той или иной стороны продукта, поэтому мне нужно включаться в обсуждение. Но это было не так. В этом направлении есть ещё много команд, которые специализируются на разных типах доставки, занимаются ценообразованием и скидками, безопасностью сделки и другим.

Разобраться со своей зоной ответственности мне помог откровенный разговор с руководителем и разбор кейсов, которые вызвали во мне сомнения. В конце концов, мой руководитель тоже несёт ответственность за успешность команды и заинтересован в моём успехе.

Часть третья: как сделать шаг назад, если понял, что не вывожу

Мы часто говорим о пути наверх, о стремлении захватить всё большую зону ответственности и вырасти по карьерной лестнице. Мне бы хотелось рассказать и о тех ситуациях, когда влиться в новую роль не получается. Это касается как прямого выполнения обязанностей, так и эмоционального состояния в новой роли.

Делать шаг назад — окей. Не все и не в любой момент готовы перейти в роль руководителя. Возможно, попробовав управлять командой или даже одним человеком, вы поймёте, что лучше чувствуете себя в роли самостоятельного сотрудника. И это совершенно нормально.

Возможно, взяв в подчинение две или три команды, поймёте, что ваш максимум — одна. Это тоже нормально, нельзя же расширять зону своего влияния бесконечно.

Во всех случаях я советую поговорить с руководителем — можно попросить сократить размер команды в вашем подчинении или вернуться на позицию специалиста. Не бойтесь обсуждать с руководителем свои сомнения и пожелания, скорее всего, он сможет адаптировать структуру менеджмента команд под разные ситуации.

Ваш лид заинтересован в стабильном развитии команд: лучше он предвосхитит кризис и успеет что-то изменить, чем получит выгоревшего или не готового тимлида.

В Авито мы используем практику действующих тимлидов. Сотрудники пробуют себя в роли руководителя и уже после этого принимают решение — хотят они переходить в новую роль или нет.

Подробнее об этой практике можно почитать в статье: «Тест-драйв роли тимлида: как это устроено в Авито».

Как было у меня. Как я обозначила в истории ранее, в моём подчинении оказалось два направления, где работали шесть аналитиков. Количество параллельных проектов, которыми занимались эти аналитики, было очень большим для меня. Стало сложно одновременно держать в голове контекст всех проектов шести команд и самостоятельный вести стратегически важный стрим.

Я пришла к руководителю и сказала, что хочу сократить зону ответственности — даже была готова вернуться на позицию специалиста в команде. Однако мне предложили остаться руководителем и сократить количество подчинённых до трёх, что я и сделала.

Было страшно подвести руководителя, ведь теперь ему придётся искать нового тимлида, но я сделала всё же решилась на это, мир не рухнул, а руководитель нашёл решение — в команде тогда был другой тимлид, готовый расширить зону влияния.

Спустя год я «набила руку» в тимлидских задачах и уже была готова брать дополнительных аналитиков в управление, как это сделал тот коллега.

На момент написания статьи я занимаю позицию — Acting Division Lead. Управляю на данный момент не командами, а несколькими тимлидами, которые руководят уже своими командами. В этом переходе мне тоже помогают лайфхаки выше, возможно, в будущем добавятся новые.

Наши фотографии с командных выездов

Вся статья кратко

Перед тем как стать руководителем, важно честно ответить на некоторые вопросы. Рекомендую подумать вот о чём:

хочу ли я быть тимлидом? Тимлидство — это не автоматический рост карьеры эксперта, а другая роль с новыми навыками. Не стоит соглашаться на позицию только из-за потребностей компании — так вы рискуете выгореть.
интересен ли мне продукт? Увлечённость темой помогает мотивировать команду и генерировать идеи.
готов ли я к постоянному общению? Встречи, планирование и решение конфликтов станут основной частью вашей работы.
хочу ли я продолжать делать задачи руками? С ростом команды времени на работу руками будет меньше или не останется совсем.

Если всё-таки приняли решение о переходе на новую позицию, не забывайте учиться и очерчивайте границы своей ответственности. Читайте книги, статьи, слушайте подкасты. И не только по вашей специальности, но и на темы, напрямую связанные с управлением людьми.

Помните, что всегда можно сделать шаг назад, и отступление — это не признак слабости. Управление командой требует специфических навыков и психологической готовности.

Если осознали, что экспертная работа приносит больше удовлетворения — можно попробовать уменьшить количество подчинённых или договориться с руководителем о том, что вы снова станете самостоятельным сотрудником, а на руководящую роль найдут кого-то другого.

Другие истории из опыта аналитиков есть в нашем телеграм-канале — «Коммуналка аналитиков». Подписывайтесь, если хотите видеть больше контента на эту тему и общаться с аналитиками Авито из разных направлений.

А если вы уже чувствуете себя уверенно на этой позиции и хотите работать с нашими продуктами — заходите на карьерный сайт. Возможно, именно вы усилите какое-то из направлений Авито и станете тем самым вдохновляющим лидером, за которым команда будет идти.