Все

Хороший, плохой, злой тимлид. Как говорить команде правду и выжить

2025-04-30 14:00 Статьи management
Привет, Хабр! Меня зовут Лера, я технический писатель в Авито. Очень люблю книги, которые помогают быть лучше в работе: эффективнее общаться с командой, принимать решения, развивать коллег и расти самой. Поэтому сегодня делюсь с вами разбором одной из таких книг — «Радикальная прямота» Ким Скотт.
Ким Скотт — человек с серьёзным бэкграундом: она работала в Google, Apple и руководила командами в стартапах Кремниевой долины. Всё это привело её к созданию собственной управленческой философии — радикальной прямоты. Книга, вышедшая в 2017 году, быстро стала бестселлером, а само понятие Radical Candor — узнаваемым термином в IT и бизнес-среде.
Если вы менеджер, тимлид, архитектор или просто хотите стать лучше в общении с коллегами — этот обзор сэкономит ваше время и даст выжимку самых сильных идей книги. Ведь управлять людьми — это не только про задачи и сроки, но и про умение быть честным, поддерживающим и человечным одновременно.
В статье разбираемся, в чём суть радикальной прямоты, какие ошибки совершают руководители и как построить культуру искренней обратной связи в команде.

Радикальная искренность — это база

Ким Скотт говорит, что эффективное руководство начинается с построения настоящих человеческих отношений. Да, звучит немного неожиданно, особенно в технической среде, где мы привыкли говорить про процессы, фреймворки и метрики. Но Ким утверждает: если ты хочешь быть хорошим лидером — научись искренне заботиться о людях и не бойся говорить им правду.

Радикальная прямота = Забота + Прямота

Автор предлагает очень простой, но мощный фреймворк. Он основан на двух осях:
  • личная забота (Care Personally) — умение проявлять человечность, видеть в коллеге не только «юнит производительности», но и личность;
  • прямолинейность (Challenge Directly) — способность честно и прямо сказать, что идёт не так, не избегая сложных разговоров.
Радикальная прямота — это когда ты и заботишься, и говоришь честно. Без манипуляций, ухода от обратной связи или токсичности. Это золотая середина между пассивностью и грубостью.

А как выглядит всё остальное?

Ким приводит четыре типа поведения, которые получаются при перекосе в одну из сторон:

Почему это важно?

Ким подчёркивает: настоящие рабочие отношения строятся на доверии. И оно возникает, когда ты видишь, что твой руководитель не боится честных разговоров, но при этом действительно хочет тебе помочь. Такая атмосфера позволяет людям расти, а команде — достигать результатов.
Личный пример из опыта Ким

Когда Ким работала в Google, её начальница Шерил Сандберг однажды после презентации похвалила её работу… а потом добавила: «Ты слишком часто говоришь “эээ” во время выступления. Хочешь, я найду тебе коуча по публичным выступлениям?». Это был поворотный момент. Ким почувствовала заботу и готовность помочь, а не критику ради критики. И это изменило её подход к управлению.

Что можно забрать себе в практику:

  • старайтесь строить отношения с людьми, интересоваться ими не только как специалистами, но и как личностями. Ведь наше состояние и изменения в других сферах жизни могут сказываться на работе;
  • учитесь давать обратную связь по правилу радикальной искренности. Говорите, когда что-то не так — прямо, но уважительно;
  • превращайте ошибки в возможности для роста, а не в поводы для стыда. Ну и помните, что негативный фидбэк лучше давать лично, а хвалить — при всех;
  • создавайте среду, где честность — норма, а не исключение. Особенно важно это правило для лидов.

В чём заключается работа менеджера?

Во второй главе Ким задаётся вопросом: в чём заключается работа руководителя? И сразу развенчивает распространённый миф — хороший руководитель не тот, кто просто помогает команде «делать всё быстрее», а тот, кто выстраивает систему, в которой команда может расти, учиться и эффективно работать без микроменеджмента.

Менеджмент ≠ героизм

Становясь лидом, вы не продолжаете «тянуть на себе» большую часть задач с другой должностью. Работа лида — не спасать, а развивать. Не тушить пожары, а учить, как их предотвращать.
Ким делит основные задачи менеджера на три блока:

1. Руководить командой: давать обратную связь и развивать отношения

Хороший руководитель должен уметь строить отношения и говорить честно. Обратная связь — один из важнейших инструментов управления. Она позволяет:
  • фиксировать, что работает и что — нет;
  • поддерживать мотивацию;
  • показывать, что рост возможен и ожидается.
>>>Важно: обратная связь должна быть регулярной, а не только в моменты кризиса или ревью.

2. Строить команду: нанимать, развивать, «приводить в форму»

Хороший менеджер — это архитектор команды. Команда — это система, где:
  • понятно, кто за что отвечает;
  • роли сбалансированы — есть соотношение разных типов задач, обязанностей и зон ответственности между членами команды, чтобы: не было перегрузки у одних и простаивания у других;
  • роли не дублируют задачу других и дополняют коллег по скиллам.
>>>Сильные менеджеры не боятся, что кто-то перерастёт их, а наоборот, помогают этому произойти.

3. Достигать результатов: превращать идеи в действия

Всё это — не ради абстрактного «климата в команде», а ради результата. Управление — это трансформация идей и целей в план, а плана — в выполненные задачи.
Важно уметь:
  • приоритизировать;
  • объяснять «зачем»;
  • синхронизировать действия команды с общей стратегией компании.

Что делать на практике?

  • Научиться навыкам делегирования. Делегирование — способ масштабировать себя.
  • Не замыкаться на «боевых единицах» — думать о команде, как о системе.
  • Фокусироваться не только на что мы делаем, но и на том, как и зачем.
  • Доверять своей команде. Это важно, чтобы удалось выполнять все функции, не бояться делегировать и достигать результатов.
Быть менеджером — это не про то, чтобы быть лучшим исполнителем. Это про то, чтобы создавать условия, в которых другие смогут быть лучшими.

Направлять, а не командовать

Дальше поговорим, как эффективно направлять команду, не превращаясь в диктатора или микроменеджера.

Люди ≠ исполнители твоей воли

Ким напоминает: команда — это не просто «руки», которые выполняют указания сверху. Руководитель не должен приказывать, он должен направлять. Цель — создать культуру, в которой:
  • люди понимают контекст решений;
  • могут спорить, предлагать альтернативы и участвовать в обсуждении;
  • получают чёткие цели, но сохраняют автономию в способах их достижения.
Ким делит управленческий процесс на два важных аспекта:

1. Слушать — понимать, что происходит в команде

Умение слушать — важнейшее качество лидера. Часто менеджеры торопятся ввести изменения или принять решение, не разобравшись до конца. А сотрудники в это время чувствуют себя неуслышанными и теряют мотивацию.
Ким советует:
  • проводить регулярные встречи 1:1, чтобы понимать, что болит;
  • задавать открытые вопросы: «Что бы ты улучшил?», «Что тормозит твой прогресс?»;
  • уметь замедлиться, прежде чем вмешиваться.
Пример: если разработчик рассказывает, что архитектура проекта мешает внедрять фичи — не спеши говорить «переделай», а уточни, в чём конкретно проблема и как он её видит.

2. Направлять — давать ясность, а не диктовать

После того как ты выслушал команду, твоя задача — создать ясность. Важно, чтобы:
  • каждый понимал, к чему вы идёте;
  • не было «скрытых ожиданий»;
  • решения принимались прозрачно.
Руководитель задаёт вектор, а команда помогает найти оптимальный маршрут. Это про совместное движение, а не про «делаем, как я сказал».

Но есть нюанс…

Иногда лидеры, желая быть «демократичными», избегают решений и пытаются всем угодить. Это создаёт хаос. Команда теряет ориентиры.
Руководитель обязан принимать решения, но делать это:
  • обоснованно;
  • вовлекая команду в обсуждение;
  • с уважением к обратной связи (смотрите первую часть статьи!).

Что можно забрать себе в практику:

  • никогда не спеши вмешаться в проблемы коллег — сначала пойми контекст;
  • строй среду открытого диалога, где спорить с руководителем — не страшно;
  • учись принимать решения прозрачно, объясняя «почему так»;
  • помни: твой авторитет строится не на командовании, а на доверии.

Обратная связь: как её давать и получать

Главное практическое умение хорошего лидера — навык давать и получать обратную связь. По сути, это фундамент «радикальной прямоты», тот инструмент, который и помогает быть одновременно честным и человечным.

Обратная связь — это постоянный диалог

Одна из ошибок, которую Ким часто наблюдала у начинающих (и не только) менеджеров: они воспринимают обратную связь как нечто формальное — раз в полгода, на performance review, в Google Docs или HR-системе.
А на деле эффективная обратная связь должна быть:
  • постоянной — каждый день, в моменте;
  • неформальной — иногда достаточно пары слов после митинга;
  • двусторонней — не только ты команде, но и команда тебе.
Пример из жизни Ким

Когда Ким руководила командой в Google, один из инженеров сказал ей: «Ким, ты перебиваешь меня на каждом совещании. Это сбивает с толку и мешает доносить мысль». Она в первый момент обиделась — а потом поняла, насколько это ценно. Такой фидбэк помог ей скорректировать поведение. Это и есть «радикальная прямота снизу вверх».
Важно помнить, что обратная связь — это не только про «сказать, что не так». Хвалить тоже нужно. И не просто «молодец», а конструктивно, конкретно, вовремя.
Ким выделяет два вида фидбэка:

Правила эффективного фидбэка:

  • своевременно. Не откладывай. Чем ближе к событию — тем полезнее;
  • один на один. Особенно для критики — не стоит делать это публично;
  • конкретно. Избегай общих фраз. Покажи, что именно было не так и почему это важно;
  • с заботой. Не «выплесни раздражение», а помоги вырасти.
Ким подчёркивает: менеджер сам должен быть примером, как принимать обратную связь. Если ты не умеешь слушать и принимать обратную связь — не жди, что команда будет делать это.
Автор советует регулярно и прямо запрашивать фидбэк у команды, например, задать вопрос: «Что я мог бы делать лучше как руководитель?». И выдерживайте паузы — не подгоняйте, не оправдывайтесь. Просто слушайте.
Фидбэк — это не «неприятная обязанность», а ключевой инструмент роста. Он помогает выстраивать доверие, корректировать курс, развивать команду. И главное — в этом процессе оба участника учатся: и тот, кто даёт, и тот, кто получает.

Как правильно хвалить?

Похвала — это активный инструмент управления, который усиливает продуктивные модели поведения, поднимает боевой дух и показывает, что руководитель видит вклад каждого.
«Молодец!» или «Так держать!» работают плохо. Они не объясняют, что именно было сделано хорошо, и не дают человеку ориентир для повторения этого успеха. Похвала должна быть искренней и конкретной.

Ким даёт следующую инструкцию:

  1. Определите поведение, которое хотите закрепить. Что именно человек сделал такого, что стоит повторять?
  2. Свяжите это поведение с результатом. Объясните, почему это важно и как это помогло команде/проекту.
  3. Скажите об этом лично и своевременно. Не ждите ревью — говорите сразу, в моменте.
Пример из жизни Ким

Один из подчинённых Ким организовал техдолг-день, чтобы команда могла сконцентрироваться на важных, но откладываемых задачах, она не просто похвалила идею. Она сказала: «Ты нашёл способ поддерживать техническое здоровье проекта без потери темпа. Это отличный пример лидерства без формального статуса». Такой фидбэк помогает человеку понять: это поведение — ценно, его стоит повторять и развивать.
Позитивная обратная связь — способ показать сотруднику, в чём его сила, и куда её можно развивать. Особенно важно это для джунов или специалистов, которые не всегда уверены в себе.

Ким предлагает:

  • хвалить не только «звёзд», но и тех, кто растёт;
  • отмечать небольшие победы — это ускоряет рост;
  • не бояться хвалить часто — если это искренне и по делу, это работает;
  • Похвалу Ким рекомендует давать публично, если человек комфортно себя чувствует: это усиливает эффект, вдохновляет других;
  • критику, наоборот, — только лично, чтобы не ставить человека в неловкое положение.
Например, на одной из общих встреч Ким публично поблагодарила продакт-менеджера за то, что он пригласил инженеров к участию в планировании. Это усилило горизонтальные связи в команде — и другие стали повторять этот подход.
Ким предупреждает о трёх типичных ошибках:
Но не превращайте похвалу в технику. Люди быстро распознают, когда ты говоришь это «по чеклисту».

Рецепт приготовления правильной критики

Критика — то, чего боятся и избегают многие менеджеры. Но Ким утверждает: критика — это забота. Если вы молчите, когда видите проблему, вы не помогаете человеку — вы подводите его.

Цель критики — развитие, а не наказание

Критика должна направлять и помогать. Она должна быть конструктивной и исходить из уважения и желания помочь. Это не способ «выплеснуть раздражение», не манипуляция и не способ самоутвердиться.
Ким предлагает простой, но мощный подход, похожий на работу с похвалой, только с другим акцентом:

1. Будь прямым, но доброжелательным:

  • не увиливай. Говори, в чём конкретно проблема;
  • но не обвиняй. Критикуй действие, а не личность.
Пример из жизни Ким

Один из сотрудников Ким постоянно опаздывал на встречи. Вместо «Ты безответственный», она сказала: «Когда ты опаздываешь, это выбивает других из графика. Люди начинают думать, что ты не уважаешь их время. Что мешает тебе приходить вовремя?» Прямо, по фактам, без наездов — и с вопросом в конце, который открывает диалог.

2. Делай это быстро и в моменте

Чем быстрее после события вы даёте фидбэк — тем выше шанс, что человек поймёт, о чём речь, и отреагирует.
Пример из жизни Ким

После демо, на котором разработчик перебивал дизайнера, Ким не ждала недели. Она подошла сразу после встречи и сказала: «Ты дважды перебил Нину. Я уверена, ты хотел помочь, но это выглядело грубо. Обрати внимание в следующий раз, ок?» Кратко, конкретно, без лишнего напряжения.

3. Критикуй лично, один на один

Никогда не критикуй публично. Даже мягкая критика на публике может вызвать стыд и оборонительную реакцию.
Пример из жизни Ким

Когда менеджер в команде Ким резко высказался о подчиненной прямо на all-hands — это не только унизило сотрудницу, но и вызвало напряжение в команде. Ким разобрала ситуацию с ним потом наедине и объяснила: «Ты имел право не согласиться, но форма уничтожила доверие».

4. Используй язык фактов, а не интерпретаций

Не «ты ленивый», а «вчера ты не отправил отчёт, хотя обещал сделать это до вечера. Это поставило в стоп коллегу». Чем конкретнее, тем проще человеку принять и понять обратную связь.

Критика должна оставлять место для роста

Вместо «упрека» — конкретика, поддержка и шаг вперёд. Важно не просто указать на проблему, но и:
  • поддержать человека;
  • показать, что ты веришь в него;
  • дать шанс исправиться.
Пример из жизни Ким

Когда сотрудник Ким провалил важную презентацию, она не сказала «это было ужасно». Вместо этого: «Ты отлично начал, но потом ушёл в детали, и потерял фокус. Я думаю, тебе поможет тренировка со спикером — хочешь, найду для тебя такого?».

Как получать критику

Ким напоминает: будь примером. Если хочешь, чтобы команда не боялась критики — покажи, как ты её принимаешь.
  • Спрашивай напрямую: «Что бы я мог делать лучше?»
  • Не оправдывайся. Слушай.
  • Благодари за честность.
Пример из жизни Ким

Когда Ким однажды перебила сотрудника, он после встречи сказал: «Это было неприятно. Я не закончил мысль». Она поблагодарила, пересмотрела поведение и извинилась публично. Это только усилило доверие команды.

Получение фидбэка — это управленческий навык

В одной из глав Ким рассказывает, как перестать бояться обратной связи от подчиненных.
Фидбэк коллег — не угроза, а ресурс. Это способ узнать:
  • что работает, а что — нет;
  • где твои слабые зоны как лидера;
  • как ты влияешь на команду.
Пример из жизни Ким:

Когда Ким только начала внедрять практику радикальной прямоты, один инженер на 1:1 сказал ей: «Ты всегда говоришь, что хочешь честного фидбэка. Но когда я пытался его дать, ты переключила тему. После этого мне не захотелось продолжать». Это стало для неё сигналом: одного намерения мало — нужно создавать безопасную среду, где люди действительно чувствуют, что могут говорить открыто.

Обратная связь снизу усиливает доверие

Когда руководитель умеет слушать, команда чувствует безопасность, уважение и готовность к диалогу.

Как просить обратную связь

Чтобы люди начали говорить честно, нужно сделать первый шаг — запросить обратную связь правильно. Вот рецепт от Ким:

1. Будьте конкретными

❌ «Есть ли у тебя для меня фидбэк?» — слишком общее.
✅ «Что я мог бы делать по-другому, чтобы наши стендапы были полезнее?» — чёткий фокус.

2. Выдержите паузу

Ким советует: задай вопрос — и молчи. Даже если пауза тянется 10 секунд. Людям нужно время, чтобы набраться смелости и сформулировать.

3. Не оправдывайтесь

Ты можешь услышать что-то неприятное. Хочется объясниться, защититься. Но не делай этого. Просто поблагодари.
Пример из жизни Ким

Один дизайнер сказал Ким: «Когда ты называешь идеи «глупыми», даже в шутку — это демотивирует». Её первая реакция была: «Но я же не всерьёз!» Но она сдержалась и ответила: «Спасибо, я не думала, что это воспринимается так. Я подумаю, как изменить формулировки».
И снова про ошибки, которых стоит избегать:

Как построить культуру радикальной прямоты в команде

Если предыдущие главы были про навыки одного человека — менеджера, то здесь Ким делает шаг шире: как создать среду, где честность и забота — это не исключение, а норма. Культура — это то, что люди делают, даже когда руководителя нет рядом.

Культура радикальной прямоты строится на трёх опорах

Начинайте с себя. Можно сколько угодно говорить «давайте давать друг другу фидбэк», но если сам не делаешь этого — команда не начнёт. Руководитель — это культурный маяк. Всё, что ты делаешь (или не делаешь), считывается как сигнал «что допустимо».
Пример из жизни Ким

Ким рассказывала, как в одной из её команд разработчик публично поделился неудачей: он выкатил баг в прод. Вместо упрёков, менеджер поблагодарил его за открытость, и команда стала чаще обсуждать факапы открыто, чтобы извлекать уроки, а не прятать ошибки.
Чтобы радикальная прямота стала «своей» для команды, нужно встроить фидбэк в рутину. Не как отдельный процесс, а как часть рабочего дня:
  • спрашивай фидбэк в конце митингов: «Что было полезно? Что можно улучшить?»;
  • встраивай фидбэк в стендапы, ретро, демо;
  • поощряй краткий фидбэк между коллегами «на ходу».
Пример из жизни Ким

В одной из команд, с которой работала Ким, после каждого спринта дизайнеры и разработчики давали друг другу короткие заметки: что понравилось в работе, а что можно усилить. Это заняло 5 минут, но со временем улучшило качество кросс-функциональной работы.
Помните, что люди будут говорить правду только если не боятся последствий. Ким подчёркивает: один резкий ответ на фидбэк может обнулить месяцы построения доверия. Принимайте любую критику без защиты, не забыайте благодарить за смелость и превращайте ошибки в обсуждаемые кейсы, а не поводы для наказания.
Пример из жизни Ким

Однажды продакт-менеджер в команде Ким честно сказал:
«Мне сложно работать с этим техлидом — он прерывает и не слушает».
Вместо того чтобы защищать лидера, Ким организовала тройную встречу, где проговорили формат общения. В итоге обе стороны скорректировали стиль, и конфликт ушёл. Это усилило доверие ко всей системе.

Какие существуют инструменты и практики

«Взаимный фидбэк» на ретроспективах. Каждый говорит что помогло, что мешало и что бы он хотел изменить в процессе.
«Фидбэк по кругу». На командных встречах 1 человек получает обратную связь от всей команды — по очереди, коротко и конструктивно. Меняется каждую неделю.
«Фидбэк-спарринги. Пары сотрудников встречаются 1:1 и обмениваются честной оценкой по двум вопросам: «Что мне стоит продолжать делать?» и «Что мне стоит изменить?»
Какие могут быть ошибки
Культура радикальной прямоты — это не случайность, а результат усилий. Она строится на личном примере, постоянной практике и создании среды, где честность безопасна.
Именно культура, а не только лидер, помогает командам быть сильными, устойчивыми и развивающимися.

Главные выводы книги

  • Управлять людьми — не значит просто «рулить задачами». Это в первую очередь умение выстраивать доверие, говорить честно и заботиться по-настоящему.
  • Нужно помогать людям расти, понимать мотивацию и адаптировать стиль управления под каждого.
  • Лидер — это не тот, кто указывает путь, а тот, кто помогает его найти. Задача руководителя — не контролировать каждый шаг, а создавать условия, в которых команда понимает цель, идёт к ней уверенно и знает, что её мнение — важно.
  • Похвала — не бонус, а инструмент. Это топливо для роста и мотивации. Правильная, искренняя, конкретная похвала помогает развивать сильные стороны, формирует культуру доверия и делает команду сильнее.
  • Правильная критика — это забота в действии. Радикально-прямая обратная связь помогает людям расти, а командам — развиваться. Не избегай трудных разговоров: будь честным, но добрым. Это главный инструмент сильного лидера.
  • Получение обратной связи — это сила, а не слабость. Лидер, который умеет слушать, показывает пример и строит культуру, в которой фидбэк — не угроза, а привычка.
  • Хочешь, чтобы команда говорила честно? Начни с себя.
Мне нравится, что в книге нет магии и мотивационного фастфуда. Но есть живой опыт, ошибки, разборы и фреймворки, которые можно применять уже завтра. Я бы назвала её не просто книгой по управлению, а учебником зрелого общения. В команде, в работе и даже в жизни.
Подробнее о том, какие задачи решают инженеры Авито, — на нашем сайте и в телеграм-канале AvitoTech. А вот здесь — свежие вакансии в нашу команду.