Все

Бесстыжий тимлид: как уязвимости делают сильнее

2025-06-20 16:16 Статьи management
Привет! Я Лера, технический писатель в Авито. Помимо работы с технической документацией, я люблю читать книги, которые помогают расти профессионально. Одна из таких книг — Dare to Lead Брене Браун, доктора философии и эксперта по психологии эмоций. Эта книга стала для меня настоящим откровением: она не про графики и KPI, а про то, как быть смелым, человечным лидером в мире, где давление дедлайнов и технические вызовы могут заглушить всё остальное.
Dare to Lead основана на двадцати годах исследований Браун и сотнях интервью с лидерами. Она показывает, как уязвимость, эмпатия и аутентичность могут преобразить команды, способствуя их сплоченности и открытости к инновациям. В этой статье я рассказываю о ключевых идеях книги, а также покажу, как советы Браун могут работать в IT — от ретроспектив до код-ревью. Если ты техлид, менеджер или разработчик, строящий команду с культурой, где ошибки — это уроки, а не приговор, то эта статья для тебя.

Уязвимость: почему это суперсила

Когда мы говорим о лидерстве, в голове часто всплывает образ харизматичного визионера, который легко принимает решения и ведёт команду вперёд. Но Брене Браун в первой главе своей книги Dare to Lead сразу предлагает остановиться и взглянуть на лидерство не как на титул или внешнюю силу. Лидерство, по мнению Браун — это смелость брать на себя ответственность за развитие потенциала в людях и процессах, ради которых вы работаете. Это не про статус, опыт или уверенность. Это про готовность идти в неуверенность и быть открытым к трудным разговорам.
Уязвимость — это готовность рисковать эмоционально: признавать ошибки, задавать вопросы, предлагать идеи без гарантии успеха. Брене Браун называет её «эмоциональной смелостью» — способностью быть честным, даже когда это неудобно.
В IT, где ценится техническая экспертиза и уверенность, уязвимость кажется слабостью. Но Браун, опираясь на свои исследования, доказывает: уязвимость — основа доверия, а доверие — топливо для инноваций. В работе с более чем 150 лидерами из разных индустрий она обнаружила, что команды, где лидеры открыто делятся сомнениями, на 30% чаще предлагают новые идеи и быстрее решают проблемы.
Представьте: вы на ретроспективе после сорванного релиза. Баги в продакшене, клиент недоволен, а вы как техлид чувствуете, что все смотрят на вас. Что проще: сказать «всё под контролем» или признаться: «Я недооценил сложность, давайте разберём, что пошло не так»? Браун утверждает, что второй путь — это суперсила.
В книге Браун делится историей CEO технологической компании, который внедрял новую стратегию перехода на облачные технологии. На общем собрании он сказал: «Я не уверен, что этот переход будет безболезненным, и мне страшно за сроки. Но я верю в нашу команду. Какие у вас идеи?». Его честность не только не подорвала авторитет, но и вдохновила сотрудников: инженеры предложили поэтапный план миграции, а менеджеры — способы коммуникации с клиентами. Результат? Компания успешно завершила переход, а команда стала более сплочённой.
Я видела, как это работает в IT. Наш релиз однажды задержался из-за проблем с API. Вместо того чтобы винить команду, менеджер сказал: «Я не учёл риски интеграции, это мой промах. Какие у вас идеи?». Один разработчик предложил автоматизировать тесты для API, другой — разбить задачу на этапы. Через неделю мы выпустили стабильную версию, а атмосфера в команде стала теплее. Уязвимость менеджера дала нам разрешение быть честными.
Как применить этот принцип на практике

Браун подчеркивает: уязвимость — это не «слив эмоций», а осознанная открытость. Это момент, когда вы говорите: «Я волнуюсь за дедлайн, давайте найдём план», а не жалуетесь на стресс. В IT это особенно важно: честность на ретроспективах, вопросы на брейнштормах и признание ошибок на код-ревью создают культуру, где люди не боятся рисковать. Попробуйте на следующем митинге сказать: «Я не до конца поняла эту технологию, кто может пояснить?». Это задаст тон для открытости.

Разрушение шести мифов об уязвимости

Уязвимость пугает, потому что вокруг неё витает множество мифов, особенно в IT, где ценится решительность. Браун выделяет шесть стереотипов, которые мешают нам её принять, и развенчивает их, показывая, как они тормозят команды.
Миф первый: уязвимость — это слабость
Многие думают, что лидер должен всегда быть «сильным». Но представьте техлида, который говорит: «Я не уверен в жизнеспособности и масштабируемости этой архитектуры, но сроки поджимают. Давайте обсудим риски». Он не теряет авторитет, а создаёт пространство для диалога, вдохновляя команду на самостоятельность и поиск решений.
Миф второй: уязвимость — черта характера
«Я не из тех, кто уязвим», — думают некоторые. Браун отвечает: уязвимость — это навык, который можно развить. Даже самый хардкорный разработчик может научиться говорить: «Я не до конца понял, как работает этот API, поясните?». Это укрепляет доверие и делает команду сильнее.
Миф третий: уязвимость — бесконтрольные эмоции
Уязвимость часто путают с эмоциональным хаосом. На самом деле это про ясность и честность — вместо «я в панике из-за дедлайна» скажите: «Я вижу риски, давайте составим план». Такой подход превращает эмоции в конструктив.
Миф четвертый: можно обойтись без уязвимости
Без уязвимости нет доверия. Вспомните техлида, который скрыл баги, чтобы «сохранить лицо». Проект провалился, потому что команда не знала о проблемах. Честность могла бы спасти релиз.
Миф пятый: уязвимость подрывает доверие
Напротив, она его строит. Когда разработчик говорит: «Я допустил ошибку в коде», ревьюер помогает исправить, а не критикует. Это создаёт атмосферу поддержки.
Миф шестой: уязвимость — разовое действие
Уязвимость — не одноразовый подвиг, а привычка. Браун сравнивает её с регулярными ретроспективами, где команда делится уроками, культивируя открытость как норму.
Понемногу эти мифы можно развеять и в мире IT. Как-то раз наш тимлид на брейншторме сказал: «Моя идея сырая, помогите доработать». Это вдохновило меня предложить улучшение, которое легло в основу новой фичи. Попробуйте на код-ревью вместо «код плохой» сказать: «Я не понял твой подход, расскажи». Это снижает напряжение и учит команду быть открытой.

Marble Jar: как строится доверие

Брене Браун рассказывает историю про свою дочь Эллен, которая однажды сильно расстроилась: она поделилась с подругами чем-то личным, а те её предали — рассказали другим. Эллен пришла домой в слезах, чувствуя себя обманутой и униженной.
Чтобы объяснить дочери, как работает доверие, Брене привела в пример то, что называлось «банкой с мармеладками» в классе учительницы Эллен. В этом классе стояла стеклянная банка, в которую учительница клала или вынимала стеклянные шарики в зависимости от поведения учеников. За хорошие поступки — добавляла шарики, за плохие — убирала. Когда банка наполнялась, класс получал награду — например, дополнительное время для игр.
Брене сказала дочери:
«Доверие работает точно так же, как эта банка. Каждый раз, когда кто-то делает что-то хорошее — держит обещание, проявляет доброту, не раскрывает твой секрет — он как будто кладёт шарик в банку. А когда кто-то подводит, нарушает обещание или предаёт, — он вынимает шарики из банки».
Она назвала людей, которые заслуживают доверия через маленькие, но регулярные поступки, — «друзьями с банкой мармеладок» (marble jar friends).
«Доверие строится в мелочах» — говорит Брене Браун.
Это не один большой поступок, который внезапно делает человека заслуживающим доверия, а множество маленьких жестов, повторяющихся со временем: когда тебя поддержали в трудный момент, когда помнили, что у тебя был важный день, когда не осудили, когда проявили эмпатию.

Стыд: как он мешает лидерству и что с ним делать

Стыд по версии Брене Браун — это ощущение, что с нами что-то не так. Это чувство «я плохой», которое возникает, когда мы боимся, что наши ошибки или слабости сделают нас недостойными уважения. В контексте лидерства стыд опасен: он заставляет лидеров и команды молчать, скрывать проблемы и избегать уязвимости, что разрушает доверие и тормозит прогресс. Браун называет стыд «гремлинами», шепчущими: «Ты некомпетентен» или «Твои идеи никому не нужны». В IT, где ошибки публичны — баг в продакшене, проваленное код-ревью, отвергнутая идея на брейншторме, — стыд может парализовать даже опытного инженера.
Почему стыд опасен?
  • Стыд подрывает психологическую безопасность.
Люди боятся ошибиться, задать вопрос или выступить с новой идеей, потому что боятся быть осмеянными, пристыженными, униженными.
  • Стыд парализует инициативу.
«Если я ошибусь — меня сочтут глупым», «Если я выскажусь — меня осудят». В итоге сотрудники молчат и не растут.
  • Стыд вызывает защитные реакции.
Люди начинают оправдываться, обвинять других, уходить в пассивную агрессию — лишь бы не сталкиваться с ощущением, что они «недостаточно хороши».
  • Лидеры, которые стыдят, разрушают команду.
Унижение, сарказм, публичная критика, обесценивание — всё это порождает атмосферу страха и отчуждённости.
Браун считает, что лидеры задают тон культуре команды. Если лидер скрывает свои ошибки из страха выглядеть слабым, команда учится делать то же самое. Это создаёт атмосферу, где никто не рискует, не делится идеями и не признаёт проблем, что убивает инновации. Напротив, лидер, который открыто справляется со стыдом, показывает, что ошибки — это уроки, а не приговор.
Она делится историей менеджера, чей сотрудник запорол презентацию перед клиентом и замкнулся, чувствуя себя «непрофессионалом». Вместо выговора менеджер сказал: «Я знаю, как это тяжело. Я сам однажды провалил важную встречу, когда забыл ключевые цифры. Давай разберём, как улучшить». Это вернуло сотруднику уверенность, и он подготовил новую успешную презентацию.
Браун предлагает шаги, чтобы избавиться от стыда и создать культуру, где он не управляет поведением:
  1. Признавать, что стыд — это нормально. Каждый человек его испытывает. Вопрос не в том, чтобы избежать стыда, а в том, чтобы научиться с ним работать. Замечайте физические признаки — учащённое сердцебиение, желание спрятаться — и осознавайте: это не делает вас «плохим».
  2. Создавать культуру эмпатии и поддержки. Команда должна быть местом, где можно сказать: «Я не знаю», «Я ошибся» или «Мне нужна помощь» без страха унижения. Например, на ретроспективе менеджер может начать: «Я недооценил задачу, это мой косяк. Что было сложно для вас?»
  3. Развивать «стыдоустойчивость» (shame resilience). Это способность распознавать стыд, говорить о нём с кем-то, кто поддержит (а не осудит), и не позволять чувству диктовать действия. Например, поделитесь с коллегой: «Я чувствую себя виноватым за баг, но хочу разобраться».
  4. Не использовать стыд как инструмент управления. Публичная критика или сарказм деморализуют, а не мотивируют. Вместо этого показывайте эмпатию: «Я тоже ошибался, это нормально. Давай исправим».
«Люди никогда не добьются устойчивых перемен, если они движимы стыдом. Стыд деморализует. Он отгораживает нас от других и от себя»

«Снимаем доспехи»

Брене называет доспехами поведенческие паттерны и установки, которые мы используем, чтобы защититься от страха, стыда, неуверенности, критики или неудачи. Примеры таких доспехов:
  • стремление к контролю, перфекционизм;
  • избегание трудных разговоров;
  • стремление всегда быть правым;
  • цинизм и сарказм как защита от уязвимости;
  • обезличенность — «это всего лишь работа» вместо эмоциональной включённости.
Браун делится историей руководителя, который использовал сарказм, когда его спрашивали о дедлайнах: «Ну конечно, всё успеем, как всегда». Осознав, что это защита от страха, он сказал: «Я волнуюсь за сроки, давайте обсудим». Это сплотило команду.
Браун учит замечать «доспехи» и заменять их честностью. Помните, что лидерство требует смелости быть уязвимыми — открыто говорить о страхах, признавать ошибки, давать и получать честную обратную связь. Доспехи мешают этому, потому что они изолируют нас от других и блокируют доверие.
Если вы ловите себя на сарказме на митинге, спросите: «Что я защищаю?». Ответ может быть: страх выглядеть некомпетентным. Тогда скажите: «Я не уверен, давайте разберем вместе». На брейншторме я заметил, что инженер молчит после критики. Я сказал: «Я ценю твой взгляд, что думаешь?». Он предложил идею, которая стала основой решения. Это показало, как открытость меняет атмосферу.
Примеры доспехов и их замена:

Определяем свои ценности

Браун вводит термин «промежуток ценностей» (values gap) — разрыв между тем, что мы декларируем как ценности, и тем, как действуем. Этот разрыв разрушает доверие. Если команда говорит: «Мы ценим качество», но менеджер требует релиз с багами ради скорости, это создает недоверие.
Как распознать этот гэп в ценностях?
Брене предлагает задать себе честный вопрос:
«Я живу в соответствии со своими ценностями или просто говорю, что они мне важны?»
Промежуток особенно проявляется:
  • в кризисе (мы выбираем безопасность, а не принципы);
  • в конфликте (мы замалчиваем, а не говорим правду);
  • в лидерстве (мы действуем из страха, а не из ценностей).
Браун советует четко определить свои ценности — например, прозрачность и уважение — и проверять, соответствуют ли им ваши действия.
В книге она рассказывает о компании, которая заявляла «инновации», но наказывала за неудачные эксперименты. Новый лидер начал поощрять риск, и команда засияла креативностью. Пример из IT: менеджер однажды настаивал на быстром релизе, несмотря на баги. Заметив разрыв с ценностью «качество», он сказал: «Мы хотим качества, но сроки жмут. Как найти баланс?». Мы предложили отложить некритичные фичи, и релиз удался.
Как это использовать в работе
Браун предлагает три шага для сокращения промежутка:
  1. Выбрать две главные ценности.
  2. Проверять действия: «Это соответствует моим ценностям?».
  3. Просить фидбек: «Видите ли вы, что я следую ценностям?».
Для меня ценности — открытость и сотрудничество. На последнем планировании я сказала: «Я хочу быть открытой, но умолчала о рисках. Давайте обсудим». Команда предложила план, и мы избежали проблем.
Как сократить промежуток ценностей:

Честные разговоры: возвращаем человечность

В IT человечность может уходить на второй план из-за фокуса на результатах. Браун учит проводить честные разговоры об уязвимости — обсуждения страхов, ошибок и неопределенности, которые возвращают команде связь. Это не «разговоры о чувствах», а диалог, который решает проблемы через доверие. Автор совершает радикальный призыв перестать увиливать, недоговаривать, сглаживать углы — и начать говорить прямо, по-доброму, но честно.
Она делится историей руководителя, который после провала проекта сказал: «Я переживаю, что мы потеряем клиента. Что вы думаете?». Команда предложила план восстановления.
Честные разговоры требуют трех вещей: начать с уязвимости, признать дискомфорт и использовать эмпатию. На 1:1 я заметила, что коллега замкнулся. Я сказала: «Я заметила, ты тише обычного. Мне самой бывает сложно делиться. Что происходит?». Он признался, что боится критики, и мы нашли способ его поддержать. Это изменило наши встречи: он стал активнее предлагать идеи.
Что делать?
  • Практиковать смелые, но доброжелательные разговоры. Честность — проявление уважения, не атаки.
  • Подготовиться к сложным разговорам. Знать, что хочешь сказать и зачем ты это говоришь. Говорить ради помощи, а не ради правоты.
  • Обратная связь — это акт заботы. Если ты избегаешь фидбэка, ты думаешь в первую очередь о себе, а не о человеке.
  • Выстраивать культуру, где честность — норма. Чтобы люди не боялись правды, а ценили её как способ роста.

Искреннее лидерство: будьте примером

Браун завершает книгу призывом: будьте тем взрослым, каким хотите видеть своих детей или молодых коллег. Искреннее лидерство — это аутентичность, уязвимость и ответственность. Лидерство начинается с личного примера и внутренней честности, а не с власти или контроля. Как мы писали в статье о радикальной искренности, подлинность вдохновляет команды быть открытыми.
Искреннее лидерство — это умение показывать уязвимость («Я не эксперт, давайте учиться»), ответственность («Я недооценил задачу») и эмпатию («Я вижу, что вы устали, я тоже»). Такая стратегия поведения создаёт атмосферу, где ошибки становятся возможностями.

Итоги и что дальше

Dare to Lead — это руководство по созданию команд, где люди чувствуют себя услышанными и ценными. Браун учит, что уязвимость — это сила, стыд можно преодолеть эмпатией, а ценности — основа действий. В IT, где баги неизбежны, а инновации требуют риска, такие идеи меняют культуру.
Вот какие тезисы можно вынести из книги:
  • Лидерство — это не звание, а поведение. Быть лидером — значит вдохновлять примером, а не руководить сверху. Ты не можешь просить открытости, если сам закрыт. «Люди не будут делать то, во что не верит их лидер. Или будут делать — но без сердца».
  • Уязвимость — ядро подлинного лидерства. Это готовность признать ошибку, сказать «я не знаю», попросить помощи, говорить о трудностях. «Если ты хочешь построить культуру смелости — ты должен сам быть смелым».
  • Саморазвитие — обязательное условие лидерства. Невозможно вести других, если ты не понимаешь свои ценности, страхи и шаблоны защиты.
  • «Быть примером» значит быть честным. Сотрудники ждут человечности, последовательности и готовности учиться, а не безошибочности.
  • Лидер задаёт культуру. «Лидер — это человек, который первым встаёт и говорит правду. Тот, кто показывает, как быть настоящим».
Что можно попробовать прямо сейчас:
  1. На ретроспективе: «Я недооценил задачу, какие у вас уроки?».
  2. На код-ревью: «Я не понял твой подход, расскажи».
  3. С командой: «Где мы следовали ценностям, а где нет?».
  4. На 1:1: «Я заметил, ты тише. Мне тоже сложно делиться. Что происходит?».
Попробуйте один честный разговор или признание ошибки — и вы увидите, как команда начнёт меняться. Браун напоминает: смелое лидерство — это не про «всегда быть правым», а про человечность и готовность учиться.
Какие книги по лидерству вдохновили вас? Были ли у вас моменты, когда уязвимость спасла проект?
А если хотите вместе с нами помогать людям и бизнесу через технологии — присоединяйтесь к командам. Свежие вакансии есть на нашем карьерном сайте.