Все

Продакту на заметку: почему привычные метрики могут стать тормозом для роста и что с этим делать

2024-11-28 19:00 Статьи product
Привет! Меня зовут Владимир Антонов, я руководитель продуктового юнита (Unit Lead) «Верификация» в Авито. Мой юнит отвечает за то, чтобы большинство взаимодействий в сервисе происходило с проверенными продавцами — теми, кто подтвердил данные, например, по паспорту, водительским правам или банковскому ID. Это важный фактор для безопасности и доверия.
Часто на собеседованиях с продактами или в разговорах с коллегами вне Авито я замечаю, что и начинающие, и опытные специалисты иногда слишком зацикливаются на общепринятых стандартных метриках. А эти метрики не всегда отражают реальную ценность продукта для пользователей и бизнеса, и если никогда не пересматривать их, можно потерять важные сигналы для роста. Именно об этом я и хочу поговорить в статье.
Добавляйтесь ко мне в LinkedIn: там я иногда делюсь опытом, новостями о жизни в Авито, трудоустройстве и стажировках.

Что такое «продукт» и какими должны быть правильные метрики

Продукт — это больше, чем просто товар или услуга. Это совокупность опыта, решений и взаимодействий, которые обеспечивают ценность для пользователя.
В крупных компаниях продуктовый менеджер может отвечать за отдельные части продукта, например, онбординг, рейтинги, доставку или коммуникации. Каждый из этих элементов становится самостоятельным продуктом с собственной стратегией и метриками.
Одинаковые продукты могут выполнять совершенно разные роли. Для примера возьмём дебетовую карту:
В одном банке дебетовая карта — это инструмент для привлечения и вовлечения клиентов в другие продукты. Банк не стремится зарабатывать на карте напрямую, но ожидает, что клиенты начнут использовать высокодоходные продукты: кредиты, обмен валют, инвестиции.
Основная цель — вовлечение клиента. Ключевые метрики: доля клиентов, использующих карту как основную, средний объём транзакций и конверсия в покупку других продуктов банка.
В другом банке дебетовая карта — инструмент для заработка.
Основная цель — выручка. Метрики в этом случае: размеры остатков на картах и выручка от этих средств.
Поэтому для каждого продукта нужно выбирать свои метрики. Правильные метрики должны отражать:
  • Реальные потребности пользователей
  • Бизнес-цели
Если метрики не соответствуют этим критериям, усилия могут быть потрачены впустую, а продукт не будет развиваться в правильном направлении.
Задумайтесь, когда в последний раз вы пересматривали актуальность целей и метрик своего продукта? Если этого не делать, можно упустить важные возможности для роста.

Почему привычные метрики могут стать тормозом

Многие продуктовые менеджеры зацикливаются на стандартных метриках, например, DAU, MAU, конверсии или выручке. Они могут показывать рост, но отражают ли реальную ценность, которую приносит продукт?
Представим, что у нас есть фитнес-приложение. Люди часто открывают его, чтобы посмотреть тренировочные программы или видеоуроки. Но при этом редко завершают тренировки и не следуют планам, а потом забрасывают продукт, потому что не получают результата.
Какую метрику взять ключевой?
Привычная — DAU. Очевидно, что в этом случае она будет высокой и может постоянно расти за счёт новичков. Но рост этой метрики не означает, что продукт действительно помогает улучшать физическую форму или достигать конкретных фитнес-результатов.
Нестандартная — например, доля людей, завершивших N число тренировок или достигших своих спортивных целей. Рост этой доли покажет, что приложение действительно решает задачи пользователей.

Почему важно пересматривать метрики: три примера

Когда продакт сосредоточен на росте общепринятых или ранее утверждённых метрик и не пересматривает их в контексте изменения целей, он упускает возможности для развития. Иногда метрики наращиваются командой просто по инерции, и никто уже не помнит, почему именно они важны.
Есть множество примеров, когда команды не боялись пересмотреть цели и соответствующие им метрики. Если бы они продолжали растить старые показатели, они бы никогда не увидели потенциал новых продуктов:
AWS (Amazon Web Services) изначально был внутренней IT-инфраструктурой. Но команда поняла, что решения могут быть полезны другим, и в результате AWS стал мощной облачной платформой и важным источником дохода.
Slack начинался как чат для команды, работавшей над видеоигрой Glitch. Когда игра не оправдала ожиданий, основатели поняли, что их коммуникационный инструмент имеет потенциал для широкого использования. Сегодня Slack — это стандарт в корпоративных коммуникациях.
Netflix изначально фокусировался на росте числа пользователей, которые арендовали DVD по почте. Компания поняла, что будущее за потоковым видео. Они пересмотрели свои цели и метрики, сосредоточившись на росте подписок на стриминговый сервис и удержании клиентов. Это позволило Netflix стать лидером на рынке видеоконтента и развить собственное производство фильмов и сериалов.
Эти примеры показывают, что приверженность устаревшим целям и метрикам может помешать увидеть новые возможности для роста продукта.
Продуктовые менеджеры должны регулярно проверять актуальность целей и адаптировать метрики. Исследования играют здесь важнейшую роль, помогая понять реальные потребности пользователей.

Как выбрать метрики: подходы к целеполаганию

Чтобы метрики приносили реальную пользу, важно задавать себе правильные вопросы:
  • Чего мы хотим добиться этим продуктом?
  • Какие потребности пользователей он удовлетворяет и какие задачи бизнеса решает?
  • Какие метрики точно отразят прогресс?
Для этого могут помочь, например, следующие фреймворки:
Lean Canvas. Сфокусируйтесь на ключевых аспектах продукта: проблемах, которые он решает, и тех показателях, которые значимы для достижения этих целей.
Почитать об этом на Хабре →
Jobs to Be Done (JTBD). Поймите, какую задачу решает пользователь с помощью продукта, и определите метрики на основе этого, учитывая мотивацию и контекст, в котором эта задача выполняется.
Почитать об этом на Хабре→
Value Proposition. Этот фреймворк помогает понять и сформулировать основное ценностное предложение продукта. Метрики должны отражать ключевые выгоды для пользователей и бизнеса.
Почитать об этом на Medium →
После выбора метрик с помощью фреймворков важно выделить North Star Metric (NSM) — показатель, который отражает основную ценность продукта и помогает команде сосредоточиться на стратегическом росте. North Star Metric должна:
  • Отражать основную ценность для пользователей, ту, ради которой они приходят в продукт и остаются с ним.
  • Помогать команде ориентироваться на долгосрочный успех, давать ориентиры для роста и удержания пользователей.
  • Быть подконтрольной и предсказуемой, чтобы команда могла влиять на неё с помощью изменений в продукте.

Какие ошибки часто происходят при выборе метрик

Метрика вне зоны контроля. Например, рост числа пользователей может быть результатом работы соседних продуктов в экосистеме или общей ситуации на рынке, а не улучшений конкретно в вашем продукте.
Нестабильная метрика. Метрики, сильно зависящие от внешних событий, могут создавать ложное ощущение прогресса. Например, рост DAU может быть вызван сезонными колебаниями.
Низкая отзывчивость метрики. Если метрика показывает изменения слишком медленно или только в долгосрочной перспективе, команде будет сложно оценивать эффективность улучшений в продукте. Метрика должна быть достаточно отзывчивой, чтобы оперативные изменения и эксперименты могли быстро отразиться на её значении.

Почему важно использовать целевые, прокси и контр-метрики

Если правильно выберите метрики, сможете лучше контролировать прогресс продукта. Советую разделить их на три типа:
Целевые метрики — ключевые показатели, которые напрямую измеряют достижение целей продукта. Например, для финансового планировщика это может быть доля пользователей, достигших своих финансовых целей.
Прокси-метрики. Когда оперативно измерить целевую метрику напрямую трудно, прокси-метрики помогают оценить прогресс косвенно. Например, метрика в виде доли пользователей, достигших своих финансовых целей, может быть недостаточно отзывчивой на изменения из-за долгосрочности. В таком случае доля пользователей, которые регулярно вносят данные о доходах и расходах, может служить прокси-метрикой.
Контр-метрики отслеживают негативные побочные эффекты роста целевых метрик. Например, доля пользователей с долгосрочным отрицательным балансом. При росте активности в плане ввода данных и использования приложения важно отслеживать, чтобы пользователи не управляли финансами таким образом, что их ситуация ухудшается, а не улучшается.

Как пересматривать метрики: три шага

Пересмотр метрик — это регулярный процесс, который помогает продуктовой команде адаптироваться к изменениям в целях продукта и потребностях пользователей. На примере фитнес-приложения поэтапно рассмотрим, как можно построить этот процесс.
Предположим, что изначально команда выбрала метрику: «доля пользователей, завершающих хотя бы одну тренировку каждую неделю».
Проверьте цели компании и продукта. Иногда они могут меняться по стратегическим или рыночным причинам.
Например, фитнес-приложение изначально ориентировалось на помощь в поддержании тренировочной привычки. Но со временем компания определила, что может отстроиться от конкурентов и занять более свободную нишу, если сконцентрируется на поддержании индивидуальных тренировочных планов — например, подготовке к марафону или улучшению показателей в силовых тренировках. Ещё такой фокус позволит увеличить доход за счёт людей, которые готовы платить за индивидуальные программы.
В этой ситуации команда должна пересмотреть текущую метрику. Как именно?
Старая метрика:
Доля пользователей, завершающих хотя бы одну тренировку каждую неделю.
Новые метрики:
  • Доля пользователей, завершающих полный индивидуальный тренировочный план за месяц.
  • Доля пользователей, достигших запланированных спортивных результатов.
Это позволит точнее оценивать прогресс пользователей в рамках новой цели.
Оцените прогресс и актуализируйте потенциал роста текущих метрик. Бывает, что метрика достигает определённого порога, за пределами которого рост становится экономически неоправданным.
Например, предположим, что команда фитнес-приложения сосредоточилась на метрике «доля пользователей, завершающих хотя бы одну тренировку каждую неделю». После улучшений в продукте эта доля достигла 50%. Но дальнейшее увеличение требует больше ресурсов и уже не даёт существенного прироста в удержании или доходах.
На этом этапе команда может пересмотреть метрику, учитывая её окупаемость:
Старая метрика:
Дальнейший рост доли пользователей, завершающих хотя бы одну тренировку каждую неделю.
Новая метрика:
Рост средней продолжительности активного использования продукта.
Определите новые цели и метрики при необходимости. После пересмотра целей или оценки прогресса команда может прийти к необходимости установить новые метрики, которые лучше подходят для достижения актуальных задач продукта. В каждом случае выбор новой метрики зависит от текущего фокуса.
Когда цель приложения сместилась на достижение спортивных результатов, новая цель продукта может быть определена как «повышение процента пользователей, достигающих своих спортивных целей».
Основная метрика при этом может быть «доля пользователей, завершивших весь индивидуальный тренировочный план», а прокси-метрика — «доля пользователей, которые регулярно следуют этим планам».
Во втором случае, когда команда решила сосредоточиться на удержании уже вовлечённых пользователей, новая цель может быть «поддержание длительной вовлечённости пользователей».
Основной метрикой может стать «средняя продолжительность активного использования», а прокси-метрикой — «доля пользователей, которые возвращаются к тренировкам после перерыва».
Не зацикливайтесь на стандартных показателях только потому, что они привычны. Придумайте метрики, которые точно отражают успех вашего продукта, и не забывайте регулярно пересматривать цели. Периодический пересмотр метрик и целеполагания откроет новые возможности для роста как для продукта, так и для вас как продакт-менеджера.
Спасибо вам за уделенное статье время! Надеюсь, мой опыт и советы помогут вам.