Все

Подготовка продуктовой стратегии

Статьи product
Сложность проработки продуктовой стратегии в том, чтобы попеременно смотреть на продукт глазами пользователей и стейкхолдеров. Частая ошибка продакт-менеджера — не ставить себя на место инвестора или бизнес-заказчика, то есть тех, кто выделяет ресурсы на разрабатываемый продукт. Иногда бывает даже так, что продакт-менеджер не определяет своих стейкхолдеров.

Такая ошибка приводит к тому, что менеджер и бизнес разговаривают на разных языках, а согласование стратегии затягивается на бесконечное количество итераций.

После прочтения статьи у вас под рукой будет фреймворк, который поможет не совершить базовых ошибок в написании продуктовой стратегии. Текст будет полезен для CPO и руководителей продукта с большой зоной ответственности.

Меня зовут Марат Хабибрахманов, я проработал больше 8 лет в Яндексе и больше 2 лет в Авито. Сейчас я руковожу продуктовой разработкой Авито Услуг. Я написал множество стратегий по разным продуктам и решил составить инструкцию на основе своего опыта. 

Disclaimer: ниже я не буду описывать, как определять хорошую стратегию и отличать её от плохой. На эту тему можно почитать, например "Good strategy bad strategy". Моя цель — показать возможный подход к написанию стратегии. 

Начинаем готовить стратегию


Продуктовая стратегия — это документ, который показывает этапы развития продукта. Он объясняет расставленные приоритеты и показывает, как продукт будет влиять на ключевые пользовательские и бизнес-метрики. Главная цель документа — получение дополнительных ресурсов или защита текущих ресурсов перед стейкхолдерами. Дополнительным бонусом будет то, что стратегия поможет синхронизироваться между разными функциями команды по планам релизов, найма, маркетинга и биздева.

Если заказчиком стратегии являетесь вы сами или ваша команда, то, скорее всего, вы пропустили важную часть и не вспомнили или не спросили бизнес-заказчика. Для начала стоит его найти.

Очень поможет на старте обсудить с заказчиком критерии принятия решения: когда стратегия будет считаться завершённой. Далее у нас очень интересный этап — сбор контекста о ваших пользователях, продукте и конкурентах. Для этого стоит поговорить с разными группами:
  • пользователями;
  • вашим руководителем;
  • экспертами рынка;
  • маркетингом и менеджерами по продажам;
  • службой поддержки;
  • стратегами, если они есть в вашей компании
  • аналитиками в вашей команде

Имеет смысл выяснить:
  • Что уже работает хорошо. Сильные стороны продукта и бизнеса: конкурентные преимущества, команду, стоимость маркетинга.
  • Что стоит улучшить. Ваши точки роста, чтобы не потерять долю рынка.
  • Что можно делать по-другому. Ваши пробивные решения для скачкообразного улучшения.

Используйте доступные данные:
  • Пользовательские логи и имеющиеся метрики. Удобно смотреть на AARRR-метрики.
  • Количество обращений в поддержку.
  • Сегментирование пользователей ABCDE по выручке и оценку использования инструментов разными сегментами.
  • Оценку доли рынка в сравнении с конкурентами.
  • Количественные исследования от маркетинга.

Собираем камни 


Теперь у вас есть много данных, которые нужно обработать. Для удобства описания стратегии можно использовать формат вопросов-ответов: менеджер сам задаёт себе вопросы, отвечает на них и записывает всё в документ. Этот документ вместе с роадмапом запусков и будет готовой стратегией.

Вопросы нужно подбирать под конкретный кейс, но я поделюсь списком, который мы используем в Авито:
  1. В чём состоит ваша core бизнес-модель? Какие у вас преимущества?
  2. Какие вызовы перед вами стоят? Где вы находитесь относительно конкурентов?
  3. Какие проблемы и боли испытывают ваши пользователи?
  4. Какие ключевые фокусы вы видите? 
  5. Какое ценностное предложение вы хотите донести до пользователей?
  6. Какие шаги планируете сделать для реализации?
  7. Какой потенциал собираетесь взять в терминах ключевых метрик?
  8. Какие ресурсы потребуются?

Следующие разделы помогут ответить на эти вопросы. 

Определяем проблемы core-продукта


Вы понимаете пользовательский путь (CJM) и ценность, которую даёте пользователям. Получить данные о текущих проблемах вашего продукта можно с помощью интервью пользователей и менеджеров по продажам, а также по темам и количеству обращений в саппорт. Если хватает ресурсов, то полезно провести количественный анализ проблем и отранжировать основные боли пользователей. 

Пример стратегии core-продукта — улучшение и упрощение текущего CJM. Целью может быть уменьшения жалоб в саппорт, рост LTV, количества подписок или сделок. Поставить цели поможет дерево метрик.

Составляем дерево метрик


Принципы построения:
  1. От общего к частному: от главных бизнес-метрик к частным продуктовым.
  2. Частные при перемножении или другом алгебраическом действии дают общее.
  3. Каждое частное мы умеем считать или можем этому научиться.

Критически важная часть этого этапа — выбрать главную метрику. Я называю её царь-метрикой.

Очевидная царь-метрика — это выручка. Чаще всего стоит выбирать именно её, но в зависимости от специфики продукта метрику можно дополнять. Например, в продуктах по uber-типу важно количество транзакций/сделок, в контентных сервисах — количество подписчиков, в классифайдных — количество покупателей, в рекомендательных — total view time.

Определяем рисковую часть


Disruption, или рисковая, часть стратегии — способ ускорения эволюционного развития продукта. Можно сказать, революционный путь, который сопровождается высокой степенью неопределённости. 

Рисковая часть отвечает на вопрос о том, как ускориться в достижении цели. Для успеха такого сценария критически важно понимать цель, при этом вы почти наверняка не будете знать путь к ней.

Disruption может быть связан с улучшением core-продукта:
  • С помощью новых технологий. Например, для обновления данных на карте можно использовать панорамы и технологии компьютерного зрения. 
  • Благодаря изменениям госрегулирования. Например, разрешение телемедицины.

Disruption может быть и расширение core-продукта: 
  • За счёт расширения CJM с помощью новых фичей. Например, при выборе автомобиля покупатели хотят знать его историю, и для этого мы предоставляем сервис Автотека.
  • За счёт выхода на новые рынки с текущим продуктом. Например, запуск Яндекс.Лавки в Париже.

Найти такие способы ускорения достаточно сложно. В этом могут помочь эксперты или команда маркетинга.  

Приоритезируем изменения в продукте


Это самая сложная часть стратегии. Она должна ответить на вопросы о том, в какой последовательности будут происходить изменения в продукте и пользовательском опыте, а также о том, что мы не делаем. 

Существует много разных подходов, но все они так или иначе учитывают конкурентов, положение на рынке, доступные ресурсы, трудозатраты и риски. На практике я ни разу не видел, чтобы аккуратно приоритизировали стратегию по всем этим аспектам.

Я использую такой подход: усилить свои сильные стороны и прикрыть слабые. На практике это означает, что стоит улучшать core бизнеса, пока есть рост. Когда роста нет, смелее переключаться а disruption-сценарии.

Составляем roadmap и оцениваем ресурсы


Самая увлекательная и полная творчества часть. На мой взгляд, главным артефактом работы продакт-менеджера является роадмап запусков. Здесь вам придётся использовать всё то, что получилось собрать: дерево метрик, качественные и количественные маркетинговые исследования, приоритизацию. Это позволит определить, какие продуктовые запуски в какой последовательности нужно сделать.

У вас должна появиться связь запусков и ключевых метрик. На базе роадмапа вы также определите план найма и синхронизируетесь со стейкхолдерами. 

Важно отметить, почему эта часть остаётся продуктовой работой, а не проектной. Во-первых, план должен быть проработан исходя из потребностей пользователей, что является работой продакт-менеджера. Во-вторых, план не высечен в камне, его можно и нужно править при получении новых вводных, результатов тестов и так далее.

Как делать роадмап для стратегии? Сначала стоит определиться с гранулярностью шагов на нём. Гранулярность зависит от скорости разработки: как быстро команда может поставлять готовые фичи в продакшн. Это и есть величина шага. Например, если ваша команда релизит фичу в спринт, то роадмап запусков нужно делать по спринтам. В больших компаниях с легаси такое случается нечасто, плюс команда часто делает параллельно несколько проектов. В таком случае за размер шага можно брать квартал.

Роадмап нельзя составить, не оценив трудозатраты на реализацию. Главный за эту задачу — CTO или tech team lead, но важно обсудить с вашим HR скорость найма в зависимости от платформы. Мощность рекрутмента может сильно повлиять на роадмап, если вы планируете расширяться.

Готовим финальный документ


Структура документа может быть следующей:
  • Summury. Главная цель: что хотим получить, в какой срок, сколько ресурсов на это потребуется.
  • Core. Определение фокусов по основному продукту.
  • Disruption. Определение рисковой части.
  • Roadmap. План продуктовых запусков с влиянием на ключевые и второстепенные метрики.
  • Conclusion. Описание того, что вы не планируете делать.

Стратегия может не содержать disruption-части. Возможно, сейчас нет хороших возможностей, чтобы развиться скачком, а скорее нужно сосредоточиться на улучшении core-продукта. Эта мысль может показаться странной для тех, кто воспринимает стратегию как способ ускорения. На мой взгляд, когда нет хороших возможностей, стоит занимать выжидательную позицию. Отсутствие действия — тоже действие.

Теперь можно показать стратегию коллегам и стейкхолдерам и попросить их прокомментировать документ. Я по-прежнему рекомендую использовать формат ответов на часто задаваемые вопросы. Когда коллеги прокомментировали документ, вы дорабатываете то, что считаете нужным, и идёте на защиту.  

Последний шаг — защита стратегии. Решение защиты — готовность в вас проинвестировать.

Успехов!